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客户开发与管理 经销商就是市场 有什么样的经销商，就有什么样的市场 经销商做的有多好，市场就会有多大 一、企业销售通路中的问题 1、网络不健全，市场中存在大量的空白点或薄弱环节 2、企业投入高昂的通路费用，却没有得到应有的回报，难以承受 3、缺乏对终端的撑控能力 4、企业受大客户的钳制，经销商“挟市场、货款以令厂家”，使厂家进退两难 5、经销商频频窜货、压价竞争，把市场“踩”得一塌糊涂 6、渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后 7、厂商之间的信用度在恶化 8、渠道信息反馈很差，不便于企业及时调整各项营销策略 二、厂家对经销商的期望 提高销售量包括提高铺货率；实现销售目标；扩大市场份额；产品淡旺季平衡；推广新产品；争取经销商更多的库存；积极与竞品展开竞争；新客户开发等。 2、提高忠诚度 包括主销或专销本品牌，不销售竞品； 在规定的区域内销售，不得窜货； 遵守价格规范，不得擅自提价或降价； 协助对消费者促销活动的开展及广告宣传品布置； 收集和反馈市场信息； 设立本产品的专营小组（甚至品牌经理）严格按照账款的信用额度与回款期限回笼货款； 能够向下级客户提供及时送货等服务； 做好产品的库存与保管； 帮助公司打击假冒产品； 建议、策划、实施在区域市场内的产品促销活动，等。 三：经销商的选择 1、客户的实力 （1）库房面积：可以判断经销商的销售能力 （2）库 存 量：通过他现有的产品库存，可以推算他大概的库存资金和流动资金 （3）财务状况：流动资金和应收账款情况 （4）运 输 力：决定着经销商的市场开发、配送服务能力 （5）知 名 度：如果该客户在各渠道的售点知名度高，而且大多数售点都由他供货，就可 以证实他的销售网络比较全面、有效。 2、行销意识 （1）对自己的经营状况是否熟悉 不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况，凭感觉进货、扔进库房、卖货、月底盘账，看输赢。问他各品项每天（甚至每个月）卖多少？各品项的利润率如何？应收账款比例是多少？这半个月赢利了没有？一概不知，这种夫妻店、杂货铺类经营模式的客户不能赋予其经销商的重任 （2）对当地市场的熟悉程度 经销商是否对当地的市场规模、行政区划、基础资料、市场特点有较好的理性认识，标志着他的经营、管理、营销理念的成熟程度。 （3）对送货、铺货的态度，对下线客户的服务程度 是坐在店里等客、销售人员是放鸽子样放出去卖货拿业绩提成，还是每人划出具体线路，周期性固定拜访,对下线客户是仅仅送货还是订货、送货、陈列、理库存、布置广宣品、处理客诉一条龙服务？ 3、市场能力 （1）网络模式 经销商的网络模式有： 经销商——零售商 经销商——批发商——零售商 复合模式：既可以直接做终端，又可以通过批发商覆盖市场 （2）网络情况 经销商的固定下线客户有多少？ 销售网络有多大？ 直销能力如何？ 网络能否渗透到周边市场？ (3）经销商对网络的服务能力 他的业务人员、车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务？ （4）现有经营品牌的市场表现 铺货率怎么样？经销的其它品牌产品能否达到目标卖场？ 陈列及生动化效果怎么样？ 价格体系是否合理？ 客户服务是否到位？ 市内及周边市场的渗透力？ （4）因何与原合作厂家分手 是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为？（恶意砸价、窜货、侵吞促销品、赖账等） （5）与重点客户的交易情况 4、管理能力 （1）物流管理水平 有无库管、有无库房管理制度，有无出库入库手续； 有无库存周报表、报损表，即期破损断货警示表等； 断货、即期、破损、丢货现象是否严重 （2）资金管理 有无财务制度、有无会计、出纳。 有无现金账、有无销售周/月报表，有无赢利分析 是否是收支两条线 （3）人员管理 是否有业务人员？ 有无人员管理制度？ 有无清晰的岗位职责分配？ 业务人员工作状态是自己去找地方卖货，拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，通过综合指标（铺货率、生动化、信息反馈、新客户开发、活跃客户数、销量等）综合考评发奖金？ 5、客户的信誉 其他客户对该客户的评价：是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖账等劣迹？ 其他厂家对他的评价：合作情况、个人品行及是否有劣迹？ 卖场评价：送货是否及时、促销是否到位 该店的合营者或经营主要参与人（如他的妻子）的评价：是否“好打交道”，有无品行方面的劣迹？ 6、合作意愿是否强烈 二：客户管理策略： 利益管理 客户支持 客情关系 风险控制 一、利益管理是客户管理的基础 二、客户利益激励方法：折扣，补贴，奖励 （一）价格折扣 价格优待是一般是根据经销商的的以下表现来确定：第一，本企业产品的陈列状况，包括陈列数量、陈列场所、陈列位置和货架大小等。第二，如果能够遵守厂家价格政策，则给予价格折扣。第三，厂家开展一些促销活动，