赔光一个股本前鼎从铁皮屋里重生.doc

賠光一個股本　前鼎從鐵皮屋裡重生 本篇文章摘自： 商業周刊第 999 期作者：胡釗維 ?  在現今全球多數光纖通訊業者仍慘澹經營之際，連續虧損三年的前鼎光電卻已反敗為勝，去年前三季交出每股獲利將近五元的成績單。 二○○一年起，網路泡沫化連帶導致光纖通訊產業跟著遭殃，不出三年時間，全球光纖通訊業者倒閉超過百家，股價曾達三位數，後來暴跌至三美元不到的相關公司更比比皆是，當時，這波風暴也吹向台灣，並迫使鴻海集團宣布收手光纖通訊「鳳凰計畫」。這 當中，生產光收發器模組的前鼎光電自難置身事外，因此連續三年虧損，並賠上超過一個股本。然而，在現今大部分光纖通訊業者仍處於慘澹經營之際，前鼎卻已繳 出反敗為勝的成績單，○六年前三季每股獲利達四．八一元，並一手包辦日本「光纖到家」電信建設超過五○％的光收發器模組供應量，它是如何辦到的？做對第一件事：從元件供應者轉為整合者前鼎光電做對的第一件事情是，從原先的元件供應者，轉變為模組製造商。如此角色轉換的難度在於，首當其衝就得面對技術瓶頸。當一家單純的元件供應者，前鼎僅 需專注在本身核心能力，但當公司角色轉變為模組製造商後，整合則成技術開發的關鍵。前工研院光電所所長劉容生即指出，「這就像一家引擎工廠突然要自己生產 汽車，其技術難度不只是以倍數計算，等於是跨入一個新的領域。」為此，即使當時前鼎的全數營收都來自光收發器元件，總經理洪端佑仍毅然將 九○％的研發人力投注在模組開發上，代價是，由於已無多餘研發人力放在元件，因此前鼎被迫逐步讓出光收發器元件市場，加上正遇上全球光纖通訊產業泡沫化影 響，二○○二與二○○三這兩年，前鼎的合計營收僅有三．七億元，甚至較○一年還少。幸好，前鼎願意忍受這段營收空窗期是值得的，由於光纖 通訊產業開始強調可抽換（rechargeble）功能，因此，採直接嵌入光纖通訊設備的光收發器元件逐漸淡出市場，設備商改大幅採購可隨時抽換的模組， 和五年前相較，全球光收發器元件產值剩下不到一％，模組產品則幾乎壟斷整個光收發器市場。 考驗：營收、毛利雙下滑　不惜把公司搬到鐵皮屋事實上，當時前鼎除了得面對角色轉變造成的營收銳減問題外，還有另一項更大的考驗擺在眼 前。在光纖通訊產業泡沫化之前，前鼎的出貨主力——光收發器元件的平均單價可達一百美元，然而，當前鼎開始尋求轉型為技術層次與生產成本都更高的模組供應 商後，僅兩年時間，光收發器模組的價格跌幅竟高達將近七成。光收發器模組價格大幅滑落，緣於光纖通訊產業泡沫化後，產業生態一百八十度轉 變為買方市場，「那段時間，我們每天在和時間賽跑，一星期待在公司超過八十個小時是常態。」洪端佑說道。在尚無產品可出貨，又得眼睜睜看著價格不斷滑落 下，洪端佑至今回憶那段日子，只能用「苦不堪言」四個字形容。價格暴跌自然嚴重壓縮獲利，曾經享有四五％毛利的前鼎，毛利率一度掉到只剩下一○％上下，此時，洪端佑清楚在成功轉型為模組供應商之前，公司的當務之急是必須嚴格控制管銷成本。也因此，原先擁有自有辦公大樓的前鼎，選擇降格為「無殼蝸牛」。如今的前鼎辦公室，只是間鐵皮屋，還是向別家公司租來的，走進公司辦公室，所有的辦公設備都是二手貨，會議間的電腦是由員工自行組裝。在前鼎，見不到堂皇亮麗的大門，更別提有總機的編制了。縮衣節食的成果是，前鼎的管銷費用占營收比，在兩年內從一五％降至不到一○％，和同業相較，這個數字僅有一半；若和前鼎五年前作比較，如今前鼎的員工人數仍維持在兩百人出頭，但年營業額竟能多出逾兩倍。二○○ 三年下半年，前鼎終於陸續開發出模組產品，此時，機會也來了。由於光收發器模組價格一落千丈，導致原先採鎖國態度的日本設備商，轉而尋求向海外廠商採購， 「這是個千載難逢的機會，因為當時歐美市場仍陷於泡沫化中。」前鼎財務長劉至原解釋，最難得的是，這幾年日本政府積極推動「光纖到家」電信服務，讓沉寂已 超過三年的光纖通訊產業出現第一道曙光。做對第二件事：一次備足上千種模組產品此時的前鼎，做對了第二件事。前鼎願意投入這個行業中最麻煩的工作，即扮演一個讓客戶能一次買足的 超級市場角色。過去三年，前鼎總共設計出超過一千六百種不同規格的光收發器模組產品，不只公司的產品目錄厚達數十頁，工廠生產線每天更必須要備足上百種材 料，以隨時應付各種規格光收發器模組的生產。這是一件得耐煩才能完成的工作，因為光收發器模組的規格相當複雜，當中的變數至少包括傳輸距離、傳輸速率、光波長、插拔方式與連接器接頭等超過五項，而任一變數都有將近十種的規格，交叉計算後，要成為一家光收發器模組超級市場，手上至少得隨時備足將近兩千種規格的產品。光 紅建聖光通訊事業群總經理簡志澄指出，這個「一次備足」的做法，過去在光纖通訊行業被視為不需要，原因在於，過去光收發器業