第11章组织变革.ppt

11.1组织变革的含义 11.1.1 组织变革的概念 现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的基本属性。有效的组织必须根据自身功能和环境特点保持适当的变动性和稳定性。 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：①足够的稳定性，以利于达到目前的目标；②足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有秩序的变革：③足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应；④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性(实行变革)。 11.1.2组织变革的原因与动力 1、外部环境的变化 案例：一位伐木工的感慨 2、内部环境的变化 案例、阿尔文产业集团的变革 组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、权力系统不相适应时．也必须对组织作相应的变革。 它们之间不相适应或相互矛盾主要有下列几种表现： ⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。 11.1.3组织变革的先兆 一般的，当组织内部出现下列情况之一时，就表明该组织需要变革： 决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机。 意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果。 企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥。如企业生产计划不能如期完成，生产成本过高，产品质量低劣，销售下降，技术革新和新产品上市失败，职工工作绩效下降等。 组织缺少创新，在产品发展上没有新观念，方法，致使组织停滞不前。 组织结构重叠，职能重复。 权限之间发生冲突。 决策和执行延误。 11.2 组织变革的模式与方法 11.2.1组织变革的模式 （1）以组织结构为中心的变革 （2）以人为中心的变革 （3）以技术为中心的变革 11.2.2 组织变革的途径和方法 11.3 组织变革的阻力与对策 11.3.1组织变革的阻力 案例：新任厂长的第一板斧 组织变革的阻力来自两个方面：来自个人的变革阻力、来自组织的变革阻力。 1、来自个人的变革阻力 ⑴心理上的抵制 ① 职业认同。 ② 隐讳的不安全感。 ③ 依赖性。 ⑵经济上的原因 ① 担心技术变革后被解雇。 ② 担心因职务改变而降薪。 ③ 担心增加劳动强度但收入不变。 ⑶心理和行为上的惯性 2、来自组织的变革阻力 ⑴组织结构。 ⑵资源的限制 ⑶社会因素的抵制 进行组织变革，有可能打破群体的平衡状态，因而会遭到群体反对。此外，社会的文化传统、风俗习惯，某些地方、部门、阶层、团体因利益关系形成的“利益集团”等，也可能给组织变革造成阻力。 11.3.2对待组织变革的管理策略 ⑴管理者具有变革成功信念 案例：四家提花面料工厂的变革 ⑵了解现实、预测未来。 ⑶主动变革。 ⑷激励学习，鼓励建议。 案例：迈克的鼓励和激励 ⑸修匀。 ⑹缓冲。 ⑺阻止。 11.4 组织变革的阶段模式 案例:卢卡公司的变革 11.4.1三阶段变革模式 11.4.2 十二阶段模式 （1）环境压力阶段。内外环境的问题对组织造成压力，迫使组织进行变革。 （2）变革来源阶段：人们发现问题，决定解决问题时，压力转化为变革的推动力，压力成为变革来源。 （3）认知与评价阶段。管理者确定变化的类型、变化对组织的重要性和变化的速度。 （4）计划与分析阶段。管理者决定如何对待变化。是阻止还是引导变化？是促进变化还是置之不理？管理者需对这些问题进行计划和分析。 （5）确定变革目标。如果确定了引导和促进变化，也就是决定进行变革，首先要确定变革目标。 （6）确定变革的战术和方案。目标确定后就要确定采取的战术和行动方案。 十二阶段模式 （7）行为解冻：变革总是要求人们放弃一些陈旧的行为方式，学会一些新的行为方式。放弃旧的观念、旧行为被称为“行为解冻” 。 （8）方案试验。组织可以采用渐变的策略，策略之一是在小范围内进行方案试验，取得经验后才推广。 （9）评价试验。对试验进行系统和客观的评价。必需评价变革带来的绩效和人们的态度。 （10）重新调整与实施。对试验评价后，如果需要，就对计划的变革进行一些调整，然后实施。 （11）跟踪与评价