科长的素质与能力-课件.pptVIP

（二）科长的分类 当心“科长经济”的破坏作用： （三）科长新上任抓住三个关键： 科长新上任抓住三个关键： 科长新上任抓住三个关键： ４、要正确对待和评价前任： 二、科长应具备的基本素质和能力 (二)科长应具备的几种能力： （三） 科长用人管人之道 （四） 科长授权之道 二、提高科长的语言表达能力 领导语言表达的重要性 二、提高科长的语言表达能力 提高主持会议的能力 三、提高科长建立良好人际关系的能力 人际关系案例一： 人际关系案例一： 人际关系案例二： 人际关系案例二： 人际关系案例三： 三、理顺职场三级人脉 心智模式中的推论阶梯： 三、理顺职场三级人脉 三、理顺职场三级人脉 三、理顺职场三级人脉 案例： 四、提高科长应对突发事件的能力 四、提高科长应对突发事件的能力 四、提高科长应对突发事件的能力 四、提高科长应对突发事件的能力 四、提高科长应对突发事件的能力 （二）突发事件的特点： （三）突发事件应对的体制： 预案的要点： （四）突发事件的处置原则： （五）关于突发事件应注意的几个问题： 关于突发事件应注意的几个问题： 官员的“雷人语录” （七）如何做好群体性事件的善后工作 1、总结经验教训，从根本上解决问题。 2、建立督办、督查机制。 3、严格问责。 　 总 结 科 长 的 素 质 与 能 力 一天， 某市工业局秘书科的张科长正在办公室批阅文件，这时，本单位一位以爱上访告状闻名的退休干部谭某走了进来，说要找局长。张科长先热情地招呼他坐下，然后敲开了局长办公室的门，请示局长如何处置。局长此时正忙干局里的业务，不想见谭某，只非常干脆地对张科长说了一句：“告诉他我不在。”就又低头忙他的去了。张科长回到自己的办公室，对谭某说：“领导不在办公室，你先回去，有什么事我可以代你转告。”既然这样，谭某也无话可说，悻悻地离开了秘书科。 　　约过了一个多小时，张科长起身去档案室，来到走廊，想不到意看见局长与谭某在卫生间门口握手寒暄并听到谭某说：“刚才张科长说你不在办公室！”“哪里，我一直在啊！”局长毫不迟疑地回答。张科长顿感浑身一阵冰凉。 　　原来，谭某离开秘书科以后，并未回家，而是极不甘心地在办公室的走廊内来回走动，刚巧碰上局长上卫生间，急忙抢上前去打招呼，这才有了刚才那一幕。事后，谭某逢人就散布张科长不地道，品质太差，欺下瞒上，没有资格当秘书科长。张科长有口难辩。刚开始感到很委屈，后来一想，当领导的这样做也是出于无奈，当秘书的应注意维护领导的形象，否则将给工作造成不良影响。所以，他从不对人解释此事，听到议论，也一笑置之。 [简评] 　　在工作中，维护领导同志的形象也是下属应具备的素质。领导同志由于工作繁忙和其他原因，不能或不大愿接见某些来访者，这是正常现象。秘书人员根据领导的意图以各种方式回绝来访，也是工作需要。张科长遵照领导意图处理此事无可厚非。尤其难能可贵的是他在遭人误解时，也能从大局出发，坦然处之。 科 长 的 素 质 与 能 力 （二）成为同级的亲密伙伴 1、与同级相处的原则： （1）不要侵犯同级的“领地” （2）切勿画地为牢，挤兑同僚 （3）尽量减少矛盾和摩擦。 （4）互相帮助不拆台 2、与同级相处的禁忌： （1）在同级面前说领导坏话 （2）插手同级的事务 （3）随便与同级交心 （4）在同级面前过于张扬 永远不要和“红人争道” 科 长 的 素 质 与 能 力 用来检视我们思考过程的工具。顺式思维或逆式思维。 某天早上，你正走在去公司的路上，看见同事老赵从对面走来。于是你笑着冲他点头示意。可是却发现他一点回应都没有地就这么笔直地从你身边走过。你心想，我这么一个大活人不会看不见