薪酬设计学员版研究.ppt

薪 酬 设计蔡巍 目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 薪酬战略与企业文化 薪酬设计的目标是什么？ 薪酬设计要考虑的问题 薪酬决定依据 岗位还是技能； 业绩还是资历，还是能力； 个体还是整体与竞争还是合作； 高于还是低于市场； 内部公平还是外部公平； 软性标准还是硬性标准； 薪酬结构 高差异还是低差异 固定与变动部分； 短期还是长期； 经济性还是非经济性； 窄带还是宽带； 薪酬管理模式 集权还是分权； 公开还是秘密； 刚性还是弹性； 目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 薪酬战略与企业文化 内部公平性问题 一只狮子与九只狼 一个动物实验所引起的思考； 公平理论 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？ 什么是岗位价值评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。 没有岗位价值评估的苦恼 公司新设置的岗位，工资该定多少？ 内部职员的工资差异很大，产生了心理不平衡。 当企业合并后，如何确定新的薪酬体系？ 公司的组织机构改革了，如何确定薪酬？ 岗位价值评估能解决什么问题？ 确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度； 外部薪酬对照的依据； 使晋升制度能落实，以发挥人力资源管理与发展的功能； 可以比较客观的评价新的岗位； 例：职级点数职务对照表 岗位评估的主要方法 职位评估模型案例 例：岗位资格价值系数表 岗位评估的原则 评价的是工作，而不是工作的人； 选定的评价的因素，是共同的、容易理解、避免重复或重复的可能； 评价的成功依赖于对评定因素定义的理解的一致和因素等级划分的合理； 对评定的结果应反馈和调整； 现实中的岗位价值评估模型 几种岗位价值评估模型的运用。 职位评估的流程——选择模型 选择或者设计职位评估模型 企业行业特点，战略重点，企业文化 职位评估的流程——成立并培训评估小组 评估小组的构成； 外部专家 高层管理者 各部门经理 员工代表 专业组与评审组 评估小组的规则 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。 职位评估的流程——评估阶段 对被评估职位的认知； 评估的组织模式 集体讨论，形成一致的意见后打分； 集体研讨，分头打分； 自由讨论，分别打分； 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式） 练习 请对运用职位评估模型对这两个职位进行评估。 评估结果出来后，请各小组讨论评估出来的结果是作什么用途？ 目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 薪酬战略与企业文化 外部公平性问题 招聘不到好的管家怎么办？ 人都跑到别的企业去了，怎么办？ 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。 薪酬调查的目的 帮助企业确定薪酬策略与薪酬战略； 帮助查找企业内部工资不合理的岗位，（过高或过低）； 帮助了解同行企业调薪时间、水平、范围等； 了解工资动态与发展潮流，帮助企业进行决策； 了解竞争对手的激励重点，从而分析竞争对手； 帮助解决招聘新的岗位的定薪问题； 薪酬调查的渠道 通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。 从现有机构获取有关工资报酬资料： 政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告； 通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况； 委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。 从公开的信息中了解。 薪酬管理——薪酬调查的注意点 薪资调查是具有行业性，但是又不能完全拘泥于某个行业； 薪酬调查时，也要使用同样的尺度对被调查企业进行衡量； 由于地域的差异性，城市之间需要一定的转换系数； 由于薪酬调查需要投入大量的人力物力，企业可以购买咨询公司的薪酬调查报告； 建立薪酬市场曲线 薪酬调查报告样本 分位值； 中位置； 平均值； 职位匹配； 薪酬的外部均衡 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。 目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 薪酬战略与企业文化 制定薪酬幅度 由中点开始 (或标准工资) 决定幅度 最低工资=标准工资