诊断终稿0611一期研究.ppt

在二十多年的成长过程中，中电较强的业务能力为公司进一步发展打下了坚实的基础 为了适应公司发展的需要，中电采取了一系列措施，在很多方面取得了进步 公司的人力资源管理水平起点较高 公司的人力资源管理近年也有较大程度的改进,为公司的发展作出了很大贡献 然而，重业务轻管理的传统正制约着中电向国际工程公司转化这一目标的实现 由于公司现有的管理方式以及奖金单纯与利润挂钩的考核方式，造成事业部权力过大 同时，职能部门正落入高素质企业管理人才相对缺乏与管理职能不足的不良循环 在这种情形下，职能部门与业务部门之间缺乏有效配合，形不成公司合力，任其发展后果将很严重 导读 组织是为实现目标而对资源做的系统性安排 科学的组织结构调整需要关注几大关键因素、遵循几大原则 比照科学的组织机构调整程序，中电的组织调整程序存在不足 中电公司目前管理问题的关键在于组织结构设置的不科学，存在三大问题 其中，最主要的问题是各事业部的设置，事业部的组织结构主要有以下特点 中电公司事业部模式在公司的发展过程中曾经发挥过很好的作用，但它已经不能完全满足公司发展的需要 在组织结构中，中电面临的另一主要问题是公司与设计院的融合问题 在组织结构中，中电面临的第三个主要问题是，职能部门职能缺失、管理能力不够，难以更好地对业务部门进行服务和指导 同时，高层变动带来职能部门调整频繁，造成部门职责交叉，影响了职能部门功能的有效发挥 对事业部缺乏有效控制、设计院定位有分歧和职能部门执行管理职能不足三大问题的存在，不利于中电整体管理水平的提升 从根本上讲，中电目前面临的问题可以归结为公司缺乏经过充分论证的战略目标分解体系，更缺乏科学的为实现这种战略目标而设计的组织支撑体系和管理控制支撑体系 中电公司未来的人力资源管理体系应该建立在战略目标明确和组织结构合理搭建的基础上 开放经济条件下，中电公司如何吸引人、培养人、使用人至关重要 中电公司需要从传统意义上的人事管理转变为对人力资源的管理 公司从组织上已经成立了人力资源部 但公司更多地还停留在人事管理上 从承担的职责上分析，人力资源部目前缺失现代人力资源管理的部分职能 工作分析是人力资源管理工作的基础 好的工作分析会为人力资源决策奠定坚实的基础,提高工作效率，避免人力资源浪费,便于科学评价员工业绩,有效地激励员工，做到人尽其才 通过访谈和岗位调查，我们发现，中电目前缺乏深入的工作分析 也未能在工作分析的基础上形成完整的职务说明书 岗位评估是中电人力资源改革的重中之重，尤其是对职能部门，岗位评估是薪酬激励的基础 岗位评估通常采用如下方法 总体上讲，中电目前缺乏深入的岗位评估，不能很好地为薪酬考核提供依据 职业生涯设计是现代人力资源管理的又一重要内容 目前，中电没有能够根据公司的长远发展进行系统的人才需求预测分析，没有建立起完善的内部人才库和外部人才库 也缺乏科学的员工职业生涯设计，但通过调查发现员工普遍希望把个人的发展和中电的发展结合起来 同时，中电公司员工招聘缺乏严格程序和标准，渠道单一 而对中层干部的选拔和任免缺乏科学的程序，应提高干部任免的客观性 所有这些造成了公司员工配备不合理 调查中发现近年在培训方面投入不断增加，取得了很大的成绩 与国内企业培训的有关规定和国内大中型企业比，中电公司的培训走在了前列 但与国外优秀企业比还存在不足 与国际工程总承包的发展目标和员工需求相比还存在不足 通过对员工培训需求与培训经历的调查，我们发现培训投入结构与员工需求匹配程度不高 尤其缺乏管理能力方面的培训 比照通常的培训流程，中电现有的培训流程造成培训工作的不足 绩效考核理论知识介绍 现行中电对各业务部门的考核办法 考核指标本身存在一些缺陷 2001年国内九家工程承包类上市公司的净利润率情况 以利润为中心的考核制度，不能反映出未中标项目人员的工作量，为此，事业部内部存在通过二次分配以寻求平衡的现象 也导致各部门片面追求短平快项目，缺乏市场培育的基础性和长期性工作，不利于实现从拥有一个项目到占领一片市场的转变 利润考核不利于中电运作总承包项目，不利于培养具有丰富总承包经验的高级项目管理人才 同时，各事业部靠部门内部协调产生的项目经理过多，造成各级项目经理结构不合理以及项目经理收入与个人实际业绩的不匹配 以包代管使中电缺乏公司层面的技术积累和项目管理经验的积累，影响到中电的发展后劲 也造成对项目执行的成本控制乏力，成本费用过高，侵蚀利润 成本考核有利于设计院和公司更好地融为一体，但目前刚出台的设计院2002年考核办法，其运作效果尚待检验 目前对设计院的成本考核和对院领导的利润考核，应注意考核指标的合理性 中电公司发展历史过程中，设计院在人员培训方面贡献很大，应在考核激励中得到充分体现 中电对管理、服务人员的考核缺乏量化指标 对管理、服务人员的考核简化处理，实行