案例华联vs伊藤洋华堂.docVIP

案例 华联vs伊藤洋华堂 [背景资料一]： 华联，以物流为本 1993年1月，华联正式开业，经过多年的发展，公司已经由最初的6家门店发展成为全国规模最大的超市连锁集团之一。2003年，国内加盟店总数达到1100家。作为一家以连锁经营为特征，以开拓全国市场为目标的集约化、自我滚动扩张能力强的连锁超市公司，华联迅速稳健发展的核心支撑是它的物流配送系统。 华联的物流配送体系是与华联一同诞生并发展壮大的。随着公司经营范围从江、浙两省向全国的辐射，华联更是将配送中心的建设放在了首位。2002年5月，通过对公司优质存量资产的重新配置，将华联原有的配送系统独立出来，组建了上海华联超市物流有限公司。它不仅极大地增强了华联的核心竞争力，并且成为这家公司新的经济增长点。按华联董事长华洲的设想，华联最终要建立起来的是“配销联盟”，是包容了供货商、销售商与终端客户的完整的供应链。这意味着，华联超市要走沃尔玛的发展模式，即以配送中心支撑连锁店铺的发展。华联最欣赏沃尔玛的正是这一点：物流的好坏已经决定了企业经营的好坏。 华联的物流配送体系建设 （一）配送中心 华联在配送中心的选址、规模、功能上都具有独到的眼光。其配送中心位于享有“上海物流第一站”美誉的桃浦镇，可为1000家门店配货，其智能化、无纸化、机械化程度在国内首屈一指。随着华联走向华东地区，公司于1999年初和2001年分别在南京、北京建立了配送中心，构建当地物流网络；同时考虑到超市业的竞争焦点之一是大副食、生鲜食品的经营，华联于1998年底成立了自己的生鲜食品加工配送中心。随着特许经营网络的拓展，华联还兴建了4个大型配货中心，以高效率、低成本、集约化、多功能、现代化的物流体系，促进商品配送的科学化、合理化、高效化、经济化。 （二）信息系统 为使物流配送体系发挥更高的效率，华联先后投资8000万元建立了强大的信息管理系统，各配送中心以及公司所有门店的计算机均与总部信息中心联网。通过这个系统，实现了每个门店的商品销售情况以及各配送中心的库存、配送情况的信息共享，并可利用该系统进行诸如商品购销情况、市场供需变化等的分析，实现订单信息一步到位和自动补货等功能。同时，通过导入PoS系统和EoS（E1cctronic order System，电子订货系统）系统作业，提高了运营质量和运营效率，从技术手段上提高总部对门店的控制能力，保证管理质量，使门店与总部之间的纽带更牢固。 另外，为适应公司管理模式的转型与业务流程的IT化，华联将建设企业内部网络型的办公自动化系统，实现内网和外网的统一。建立数据仓库系统，包括客户情报系统、门店自动化补货系统，将实现较高的CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）、ERP（Enterprise Resource Plan，企业资源计划）管理程度。 （三）补货系统自动化 2000年，华联与上海捷强集团、宝洁公司等供应商建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。而后与上海电信合作，希望以EDI方式与绝大多数供应商建立自动补货系统。经过一年多的努力，终于实现了这一目标。此举大大缩短了库存周转的天数。如今，这一做法已推广到600多家供应商。前不久，华联对宝洁公司的补货提出新的要求：宝洁的商品供货期从17天缩短为10天，这将减少宝洁产品在华联配送中心占用的仓储面积。作为回报，华联增加了宝洁商品的上架品种。 华联的物流运作模式 每天工作结束前，各个门店的订货需求通过Modem方式传递给总部，总部计算机对所有的订货需求进行汇总后生成总的订货单，这些数据通过DDN专线直送配送中心。华联根据经销商品的不同情况和ABC分析，按三种类型物流来运作。 储存型物流——这类商品进销频繁，整批采购、保管，经拣选、配货、分拣，配送到门店； 中转型物流（即越库配送）——这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店； 直送型物流——这类商品由供货商直接组织货源送往超市门店，不经过配送中心，但配货、配送信息由配送中心集中处理。同时，建立客户服务窗口，通过电话．Email和Web网站，听取加盟店对总部供货系统的意见，实现了信息的内部共享。 [背景资料二]： 洋华堂，并不陌生的物流王者 创立于1958年的伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业。虽是日本第二大规模的超市，在销售额和利益方面却往往力拔头筹。尽管近年来日本经济不太景气，伊藤洋华堂却一直保持着较高的利润水平。1996年销售额为15297亿日元，1999年为15451亿日元，即使在动荡的2000年度，仍实现销售额14907亿日元。2003年，伊藤洋华堂又以272.066亿美元的销售业绩位居财富全球企业500强的第148