绩效管理问题总结技术总结.ppt

绩效考核结果分析 分析方法简介 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 综 合 素 质 优秀 差 工 作 绩 效 低 中 高 针对需要提供 培训培养机会 根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位 考虑进一步重任，升级 找出原因，提供机会改进 二维分析——绩效与能力综合分析 经综合分析，根据考评结果决定…… 综合素质 高 中 低 低 中 高 工作绩效 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高绩效 轮换岗位给予第二次机会 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件 非常优秀者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优先晋级 其它各种奖励 有问题者 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪 失败者（5%） 立即淘汰 有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 给一年的机会要求其提高能力和素质 要求其参加培训和学习 有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条件 表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展 培训发展 培训发展赋予更大责任 赋予更大责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大责任 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 需要提高 需要提高 达到要求 达到要求 榜样 榜样 态度 （投入指标） 工作业绩（产出指标） 态度 投入 能力 转化过程 业绩指标 产出 全程绩效管理 员工绩效管理 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * * * * 刚才我谈到我们角色发生了转变，原来我们都是业务能手，我们可以很好地计划自己的工作，很好地为自己争取完成工作的资源，时不时自己还算计一下，自己工作做得怎么样。作为业务能手，我想大家都是很棒的。可是现在我们进入了管理者的行列，你会发现，仅考虑自己是不够，这时你需要将自己的计划分解到你的下属或团队，你还要为你的下属或团队争取与分配资源，时不时还要召集团队开会，或者建立起例会制度，看看各队员的工作完成得怎么样了，哪些地方没有到位，还需要什么支持，或者您干脆对工作做一些调整，以保证你能掌控团队的工作情况，从而带领团队取得好成绩。 为了帮助大家做到这些，接下来我给大家介绍一下岗位责任体系，其中的理念、方法和工具，对大家从基础的管理做起都是非常有帮助的。 那么公司的岗位责任体系是什么样的，让我们来看一下。 * 绩效管理问题分析 目前绩效考核常见问题 计划制定不合理，避重就轻或无法考核 制订计划敷衍了事，计划表前后不一致 考核取值部门事先沟通不到位，月底无法取值 计划制订不执行或变化过大无法考核 同级别部门计划分工不公平，影响员工心态 修改表格格式与标准不一致 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 产生目前这些绩效问题的原因 事业部定位不够明确，且缺乏分解过程； 部门制订计划前缺乏有效沟通，普遍为自己做自己的计划；部门计划的KPI应为部门负责人与事业部负责人沟通后制订的结果； 部门计划审核不到位， 事业部负责人无法宏观把握事业部整体计划； 员工计划应为部门经理分配大目标明确本月KPI 后由个人制订； 一.绩 效 体 系 绩效体系 公司绩效 部门绩效 部门绩效 部门绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 设计 考核 与 评价 实施 促动 改善 持续进步 根据企业战略规划制定年度目标 方向 目标 指标 重点 各级业务单位将指标 进行分解 上级主管依次对指标进行确认 中期考核、讨论 年终考核 绩效考核 流程 考核流程 绩效考核执行机构及人员 企管