读彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》记.docVIP

读彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》记 今天，由知识工作者构成的知识型组织比比皆是。体力工作者的成果，通常可用数量和质量来衡量，如制造了多少双鞋子及其质量如何。而知识工作者并不生产“实物”，他们生产的是知识、创意和信息，他们的工作成果要如何衡量？ 我们无法知道知识工作者在思考什么，也无法对他们的工作进行严密的督导。知识工作者有责任让别人了解自己以使自己的工作有效，也即让他的工作成果能够为他人所知、所用。因为他的产出，必须为别人所用，转化为另一种产出，才具有实际的意义。 组织的效率依赖于这些知识工作者的自我有效管理。换言之，那些对促进组织有效运转负有行动和决策责任的人，都可称之为管理者。判断一个知识工作者是否为管理者，并不看他是否有下属。总有人单独作战，无一下属，但他仍不失为管理者。 卓有成效的管理者，懂得把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。卓有成效的管理者并非天生，而只是养成了一些思考和行动的习惯。他们会记录并分析时间的使用情况以“掌握自己的时间“，他们“重视贡献’，善于“发挥人的长处”，懂得“要事优先”，做到“有效决策”。 管理者能否管理好别人从来都没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。 管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。 一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 掌握自己的时间 有效的管理者并不一开始就着手工作。他们先记录和了解自己的时间用在了什么地方；然后管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间；最后，他们将“可自由运用的时间”集中成大块连续性的时段来使用。 时间是一种最特殊、完全不可替代和最不可缺少的资源。做任何工作都需要耗用时间，所以有效的管理者非常珍惜自己的时间。 管理者常低估了完成一件任务所需的时间。有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。如果你想影响别人，至少需要一小时以上；如果你想和别人建立良好的人限关系，就需要更多的时间。零碎的时间，等于没时间，必须将零碎的时间集中起来使用，才能达到应有的效果。 时间分割成许多段，等于没有时间。 一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。 2. 重视贡献 组织的命运系于成果，而组织的成果源于外界。有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作。他将焦点放在对组织成果的贡献上，而不是一味埋头苦干或强调自己的职权，这样才有助于他突破本身的专长和所属部门的限制，使他看到整体的绩效和更加重视外部世界。一个管理者的职位越高，他在对外方面所需的的贡献也越大。 有效的管理者会思考别人需要什么和能理解什么，然后作出相应的贡献。“贡献”一词，或指直接成果（在企业机构，销售和利润就是直接成果；在医院，对病人的护理和治疗就是直接成果），或指价值观的承诺与实现，或指培养组织明天所需的人才。重视贡献，是一项组织原则，它使管理者能掌握各项工作的关联性。 只有外部世界，才是产生成果的地方。 知识分子有责任让别人了解自己。 所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。 3. 发挥人的长处 有效的管理者善用他人之长。任何人都有缺点，管理者的任务就是充分发挥每个人的长处，而使他的缺点不发生作用。充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。识人所长和用人所长，应是有效管理者的一项基本能力，是一个组织工作是否有效的关键。 有效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任；职位的要求要严格，但涵盖要广；用人时，先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么；用人所长的同时，也必须容忍人之所短。 有效的管理者要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，而应从正确的事情着手，以上司能够接受的方式提出建议；管理者要使自己发挥所长，就需了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。 总而言之，唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题，纵然没有弱点，也不能产生什么成果。 我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。 只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。 你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。 人的性情往往是事情成败的关键。 管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。 4. 要事优先 有效的管理者，总是把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事。我们越能集中时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。 要事优先，还包括正确看待过去的成功和失败。任何计划，如果无法证明其确属有效及需要，就应立即放弃。有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。