工厂管理之案例分析.ppt

个案研究(5) ◎说服上级的三件事 (1)具体实事 (2)明确数字 (3)效益分析 个案研究(6) ◎升迁管道 (1)正规学历 (2)同等学历 (3)技师升迁制度(不适任该职务的主管) 仓库永远不够大 免检上线 正常抽检 加严抽检 全数抽检 减量抽检 免 检 抽样检验5级法 连续一段时间无不合格 数批质量不合格 数批质量不合格,并没有改进 数批质量皆合格 再不合格,遭淘汰 针对记录良好者予以免检,集中火力管控有问题者 事实证明:6个月后,90%的进料可达免检 仓库永远不够大 放在仓库里的东西都应该放在仓库里吗？ 放在仓库里的东西的库存数量需要那么多吗？ 所有的物品都要进仓库吗？ 仓库永远不够大 清仓大盘点 实盘切账 彻底执行进、销、存，凭单进库、出库，凭单销票，每日清账、有异常及时处理 每日逢零、逢低、动态循环盘点 ABC分类法 料账、货账相符的方法 错误补偿法 类别 数量 种类所占比重 价值比重 检查频率或方法 A类 5% 少 70%~80% 2次/天 B类 20% 20% 一般 C类 75% 多 10%~20% 复仓法(即2个库位，一个库位中的用完了，就须订购了)、交货月结法 加强管理,发展免检厂商 仓库永远不够大 总结: 库存料(货)帐相符步骤 将材料予以ABC分类,并明订合理的正负误差,如:A类0% B类0.5% C类1~5%,在误差内视同相符. 2.实施清仓大盘点,并根据实盘数字切帐,从此划清权责,仓管员须付补赔责任. 3.要求确实做好进/销/存,凡有异常,及时追查改进;并以逢低/逢零盘点,确保料帐相符. 仓库永远不够大 呆料处理 1.呆料定义 2.用电脑每期做呆料报表 3.由权责部门负责处理 比如：台塑的呆料规定为10天 开源节流，降低成本？ CR与CD，见微知着 标准成本与实际成本 气体节省器的真象 管理会计与成本会计 开源节流，降低成本？ 1.制出标准成本 直接材料(BOM表、单价、标准损耗率) 直接人工(标准工时BWF、标准工资率) 制造费用、销售费用 2.计算每单位产出成本 3.降低成本必须知道原因 4.成本管理要考虑管理成本 降低成本的步骤： 每个月算出实际成本 待料机故，责任除外？ 损失如何归属 停工如何预防及降低 追究责任的目的 生产异常根本解决 待料机故，责任除外？ 1.催料 2.追查待料责任，就能去改善 停工待料怎么办？ 答案就在问题中！！ 工厂布置，整齐美观？ 管路规划 色调、亮度、通风… 走道与搬运 往后发展计划 厂房规划，一劳永逸 高薪重赏，必有勇夫？ 不为与不能 毛虫与蝴蝶 年资与经验 台塑60项目探讨 年龄+工龄=60则退休 高薪重赏，必有勇夫？ 做了10年后，若3年内职务再无变化则退休 103专案 日本某企业加薪制度如下规定： 每加薪1元，须给公司创造10元价值 聚成助教们为何能如此全情投入？ 1. 努力与报酬成正比。 2. 有一个光明的远景。 高薪重赏，必有勇夫？ 职务与贡献薪酬 取代 年资与经验。 固定薪 + 变动薪(奖金) 能上能下 能增能减 能进能出 高薪重赏，必有勇夫？ 提高绩效、工作改善； 提高绩效，靠管理，而不是靠奖励 高绩效水平(133%) 正常水平 (100%) 实际水平 ( 40% ) 合理水平 ( 80% ) 奖惩 管理 (制度、主管) 以“得不到奖”为“罚” 高薪重赏，必有勇夫？ 只会反映问题 提出问题 提出对策 提出问题 提出对策 找到机制 提出问题 提出对策 找到机制 使机制自动自发 第四类 第三类 第二类 第一类 工人 基层管理 高层管理 老板 采购议价，便宜就好？ 货比三家不吃亏 估价明细的妙用 木匠不能找铁匠 价值分析绩效惊人 采购议价，便宜就好？ 一流采购是计价 三流采购才杀价 二流采购是议价 好的采购制度是不可能让采购员有机可乘拿回扣的。 采购议价，便宜就好？ 如何成为一流采购？ 1.所有购买要货比三家 2.要求厂家提供估价明细 3.“木工不要找铁匠”—找对人，既便宜又好 教育训练不够？ 活到老，学到老 个人与企业前程规划 人才的选、用、育、留 教育训练不够？ 培训： 先来投资自己，再要求公司栽培你。 教育训练不够？ 1.听过课的人回公司必须讲这个课，并由听课的人打分，比如75分及格，若不及格讲课人自付培训费等… 2.讲课与听课人均要在3~6个月间交一份运用的心得报告，绩效贡献必须是由财务部门核实的… 逢关设表，遇事填单？ 表单成本有哪些？ 如何串联管理体系、事物流程与表单？ 如何设计表单？ 请列出与您有关的所有表单 逢关设表，遇事填单？ 表单