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“我与风电建设共成长” 对标管理知识交流 郭 庆 2011年9月26日 目 录 一、对标起源 二、什么是对标？对标到底是什么？如何对标定位？ 三、对标管理（标杆管理）？为什么公司要对标？ 四、对标管理如何运用在风力发电企业 ？ 五、如何在对标过程中创新？ 六、段位标准的划分？ 一、对标起源 20世纪70年代，世界复印机市场霸主美国施乐公司忽然遭遇了主要来自以佳能、NEC为代表的日本企业的全方位竞争，市场份额迅速从82%直线下滑到35%。面对竞争威胁，施乐公司虚心向竞争对手学习，全面调整经营战略，改变经营策略，调整关键业务流程，取得了非常好的成效，逐步把失去的市场份额重新夺了回来。施乐公司的做法和成效立即引起了美国管理界、企业界的重视和研究，标杆管理由此诞生。 由于它的理念对大小企业都有用，因而被认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。而根据美国贝恩咨询公司2003年全球竞争报告，标杆管理已成为最为广泛应用的管理方法之一。 我国是20世纪90年代引入标杆管理理论，短短十几年的实践当中，既有成功的经验也有失败的教训。如青岛啤酒对标美国AB公司、中海油对标挪威国家石油公司、光明乳业对标法国达能公司，都取得了较好成效；而曾经红极一时的中式快餐连锁“红高粱”和“荣华鸡”却在对标“麦当劳”、“肯德基”的实践中败下阵来，淡出了人们的视线。 陈泓冰：全球标杆（基准）管理之父、基准经济学奠基人，是国际管理学术界具有领先地位的权威专家，因“标杆环”理论而被同业誉为中国第一位国际级管理大师；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与组织文化实施并取得成效的管理专家之一 目前，国内企业创标工作做得最好的当属海尔，“OEC管理法”本身运用的就是标杆管理的部分原理。“日清日高”要求的就是今天要做到超过“昨天”这个标杆，不断创新，不断提高标准。实施“SBU”也是基于各项岗位工作标准完善的基础之上，才可以准确的衡量出每天每个员工占用的企业资源与创造的量化价值，这样才真正使“公平、公正、公开”、“快速反应”等理念落实到每一个工作岗位。所以企业的任何文化理念、任何战略目标离开标杆管理一定是空中楼阁，或是没有灵魂的行尸走肉！你能够衡量的才是能够管理的，你不能有效地测量，就不可能有效的控制它、管理它！在标杆管理的高级阶段，企业才真正形成了“超越自我、追求卓越”。 在国际管理学界，标杆管理、流程再造、战略联盟被称为二十世纪三大管理工具，而标杆管理则是能够有效衔接所有管理工具的一种工具。“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准。“标杆”即一个值得模仿的榜样，它可以是工作方法、模式、流程，也可以是某个具体标准。 二、什么是对标？ “对标”(Benchmarking Benchmarks)一词来自国外的实践，在早期使用中译为 “标竿管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等，现在一般翻译为“对标”或“对标管理”。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。践行公司提倡的“鼎力西部、国内典范”的企业目标！ 对标到底是什么？ 1、中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。 2、对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。 3、对标管理虽然来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。  对标定位： 具体来说，“对标定位”首先是对标，就是对照标准，实际一点可以选择某一类先进人物作为自己学习、追赶的“标兵”；同时也要审视自身确定一个立足、起跑的“标底”。只有在“标兵”和“标底”之间才能准确找出自己的不足、差距和问题。其次是定位，就是在“标兵”和“标底”之间确定自己的角色、位置和奋斗目标（包括具体的阶段性目标），就是要补“短板”。对准标、定好位、确定目标，就要千方百计、想方设法去接近它、实现它。而要做到这一点，就需要有科学务实的规划和有效管用的措施。 三、对标管理 对标管理也称“标杆管理” 所谓“标杆管理”，就是通过不断模仿最佳实践、不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途