管理学第九章组织设计.pptVIP

第三篇 组织第九章 组织结构设计第一节 组织设计概述 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工； 管理劳动分工的必要性缘于管理者的有效管理幅度是有限的； 管理幅度决定了组织中的管理层次。 一、管理幅度的概念 管理幅度是上级可以直接而且有效指挥的下属的人数。 二、管理幅度与层次的关系 一般来说，规模越大，层次越多； 在组织规模一定时，层次与幅度成反比。 三、两种基本结构形态 1、扁型结构 特点：幅度宽、层次少。 （1）优点：信息传递速度快、失真少，高层可以尽快发现信息反映的问题，及时纠偏；上层难以管制，有利于发挥下属积极性。 （2）缺点：协调工作量大，上层难以对下属作详尽的指导和监督。 2、锥型结构 特点：幅度窄、层次多。 （1）优点：上层可对下属作详尽指导； （2）缺点：信息传递速度慢、失真也大，下属难以发挥积极性，还往往会使管理的控制工作复杂化。 四、影响管理幅度的因素 1、所处的管理层次，层次低，幅度可宽； 2、上级或下级的领导能力，能力强，幅度可宽； 3、工作条件，有助手，通讯条件好，可宽； 4、计划的完善程度， 明确详尽，可宽； 5、工作环境，稳定，变化小，可宽。 第二节组织设计的任务与原则 一、组织设计的任务 1、提供组织结构图。 2、编制职务说明书 二、组织设计的原则 1、因事设职与因人设职相结合原则 因事设职，使事事有人做， 因人设职，使有能力的人做真正胜任的工作。 2、权责对等原则 3、命令统一原则 ①任何一级组织都只能有一个人负责。 ②下级组织只能接受一个上级组织的命令。 ③下级只能向直接上级请示工作，不得越级，但可以越级上诉。 ④上级不能越级指挥下级，但可以越级检查。 三、组织发展五阶段的理论 Thomas Cannon指出，发展的不同阶段，会有不同的组织结构形态。 1、创业阶段 组织结构不正规； ②职能阶段 组织结构建立在职能专业化上； ③分权阶段 在企业内建立小企业，即成立总公司或企业集团； ④参谋激增阶段 为加强对小企业的控制，增加许多参谋助手； ⑤再集权 面对复杂的局面，公司高层再度集权。 第三节 企业组织结构 企业组织结构是指企业员工为实现企业目标，在职务范围、责任、权力等方面进行划分而形成的结构体系。 实质是企业全体员工的分工协作关系。 一、直线职能制（Unity Form） 按职能划分部门，高层领导直接分管各部门。 称为U型结构，适用于中小型企业。 1、优点： ①分工严密，职责明确。 ②各部门专业分工，工作效率高。 2、不足： ①高层领导易陷于日常事务。 ②高度集权，不利于发挥中层积极性。 ③部门协调难，易产生本位思想。 ④不利于培养具有全面能力的人才。 二、事业部制（Multidivisionnal Form） 按产品（地域）划分各部门实行分权化管理，自计盈亏，单独核算，不具有法人地位。 被称为M形结构，主要用于大型企业。 1、优点： ①多元化与专业化相结合。 ②有利于发挥部门积极性，有利于高层摆脱日常事务。 ③有利于培养具有全面能力的管理人才。 ④有利于分清各产品对企业的贡献 。 2、缺点： ①易产生本位主义。 ②可能形成管理机构重叠，管理费用增加。 三、子公司型（Holding Company Form） 比事业部制分权更彻底。 1、在法律上具有独立的法人地位。 2、母公司与子公司不是行政隶属关系，而是资产联结关系。 被称为H型结构，适用于大型集团公司、跨国公司。 四、U型结构和M型结构的新演变 （一）超事业部。 在总公司和事业部间增设一个管理层次， 对关系密切的几个事业部进行统一管理。 适用于超大型跨国公司，如美国通用电气公司。 （二）模拟事业部制 内部模拟独立核算。 适用于某些规模很大，不宜采用U型，但其生产连续性很强，又不能采用真正M型的企业，如钢铁、化工、水泥、造纸等。 （三）矩阵结构 在U型结构基础上，结合横向的组织结构。 结构中的执行人员既受各职能部门领导，又受工作小组领导。 优点： 1、可以集中调动资源 2、可以加强职能部门的横向业务联系。 不足： 1、易产生临时观念。 2、易产生双重领导。 适用于新产品开发、大型工程项目等 （四）虚拟组织 美国艾柯卡研究所提出，“21世纪企业战略”报告，构想了一种新型企业。以市场为导向的企业战略联盟。 虚拟企业，不具有企业的实体，但具有企业开发、生产、销售等功能。 实质：可以租借，何必拥有。 特点： 1、卓越性：成员均具有核心竞争力，每一项功能（流程）都是最优的。 2、机会性：成员关系是非制式的，是联盟、协议关系，是变动的。 3、高科技性：成员的结合、运作，高度依赖信息网络。 4、相互依赖性：成员以价值链整体利益为目标，互补不足。 5、无边界。很难定义企业的边界。