第3章 内部资源与核心竞争力.pptVIP

第三章 内部资源与核心竞争力 第一节 企业资源分析 企业战略管理者的分层分析 包括对企业战略高层管理者，中层管理者和基层管理者的分析，重点分析高层管理者的决策能力，创新能力，指挥能力和灵活应变能力。例如，联华佳美公司老总推出的牛奶毛巾。 企业薪酬制度的分析 分析企业员工对薪酬制度的不同看法，分析所设计的薪酬制度的公平性、合理性和激励效果。 例如，在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持公开、公平、公正的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张三E卡（三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：年度目标--月度目标--日清，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。 企业能源供应的分析 主要分析企业所用电力、水、煤、气、油等能源供应的可靠性、及时性，能源供应的技术特性及质量保证。 企业产品质量方面的分析 主要分析产品平均技术性能指标、产品合格率、产品成品率和返修率等。为企业的质量控制提供标准，例如，一家降落伞公司的质量控制。 经济型公司与河流型公司的资源特征比较 经济型公司的经营目的是纯粹“经济”的，即用最少的资源，在最短的时间内创造出最大可能的投资收益。其主要经营目标是利润。 河流型公司则是围绕着使自己永远作为发展公司的目标而组织起来的，这类公司具有如河流般奔腾不息的生命。其主要目标是长期保持和发展自己的潜能。 河流型公司具有生命力，是为生存而管理，经济型公司是为利润而管理。 经济型公司是“把企业视为机器”，河流型公司则“把企业视为生命”。 公司寿命研究—— 荷兰壳牌公司研究结果 跨国公司的平均寿命是40——50年 美国管理学家阿·德赫斯在《有生命的公司》一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，《财富》杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。 在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段 第二节 核心竞争力 资源可以是有形的，也可以是无形的； 能力却总是无形的，或者说资源是可以 交换的，而能力却不可交换。 核心竞争力（Core Competence） 成功的企业依赖能产生经济租的资源；经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租（创新性租金）。但当今社会没有任一种资源永远处于稀缺或新颖状态，所以企业必须不断持续地创新。 核心竞争力、核心产品与最终产品 核心产品是核心竞争力的载体，是联系核心竞争力与最终产品的纽带。 核心产品是最终产品的重要组成部分，它构筑了最终产品组合的平台。 例如，宝洁的核心竞争力在于日化产品，本田的核心技术在于发动机。 著名企业核心竞争力的体现 丰田：以创新开路的丰田车。 松下：“以人为本”，集合众智。 东芝：引领电子技术创新潮流 。 富士通：以变应变，活力无限。 马自达：塑造独特的品牌“DNA”。 三菱商事：全球化战略管理。 朝日啤酒：以价值创新打造竞争力，消费者完全至上。 NEC：技术缔造的独特魅力 。 京瓷：企业文化谱写“胜利方程式” 。 三星：打造信息时代的核心竞争力。 LG电子：双拳打造“数码创导” 。 现代汽车：整合创新的“现代之路” 。 核心竞争力的本质 核心竞争力包括： 1、员工的知识和技能 2、公司的开发创新能力 3、创造、运用品牌能力 4、生产经营管理能力 5、独特的企业文化和价值观 核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。 有价值性 指能为企业利用环境机会,降低威胁而创造价值的资源和能力。 这种资源和能力要能够降低企业的净成本或提高企业的收入。 例如，海尔和长虹，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。 难以模仿性 　核心竞争力是一个不会因为战略性模仿而消失的竞争优势。这种稀缺的，有价值的资源可以给企业带来可持续的竞