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企业运营成败分析： 在这次企业经营电子模拟对抗中，我们小组总共两个人，分别担任总经理和市场总监，因为人比较少，所以在沟通方面没有什么大的问题，但就市场的分析，企业的规模 ，产品的定价等等问题考虑不够，没有非常细致做出规划，就总体而言，这次运营的结果居中，方案略为保守。 实验刚刚开始时，面对青少年，中老年和商务人士三种产品，我们考虑的是由于中老年和商务人士分别需要二个和三个的开发季度，所以在前三个季度生产青少年产品以保证积累资金为以后发展创造条件同时从第二季度起对中老年和商务人士产品追加投入，这样在第四季度我们就可以分别生产中老年和和商务人士产品，由于实验只要求做八个季度，考虑到资金的充分利用以及对于维持市场的占有率因此我们决定在第四季度后就逐渐减少青少年产品的生产，转而大量生产中老年产品以及商务人士产品，根据这个思路我通过对每个市场中三种产品的价格走向曲线以及结合各个市场中三种产品的需求量我们决定开发华东（前四个季度青少年产品的需求最高，第四季度后中老年和商务人士需求也非常高）、华中市场（第四季度后第四季度后中老年和商务人士需求非常高）、华北（第四季度后商务人士产品需求量高，需开发2个季度）三个市场。 在厂房的选择上，考虑到实验只进行八个季度和300万的运营资金，租用产房比起直接购买要划算，所以我们选择了租用一个中型厂房。生产线的选择上，由于第一个季度是不能销售的，第二个季度谁拥有的产品多谁就掌握了主动权，所以我们首先选择了一条安装期为0的青少年半自动生产线，同时选择了一条安装期为1季度的柔性生产线为接下来的中老年以及商务人士产品生产做准备。在资格认证方面，我们最近的需要资格认证的华东市场从第四季度开始需要ISO9000的认证，第五季度之后华南和华北开始需要ISO14000认证，所以我们决定从第二季度开始认证ISO9000，第三季度开始认证ISO14000，这样刚好可以在规定的时间认证完成从而不影响产品的销售。 经过第一、二季度的生产，到第二季度的销售环节，我们拥有了4000箱的青少年产品，已经开发完成的市场有华中和华东，却因为对规则的不熟悉只设置20个网点来出售产品，在第三季度也是只卖了上个季度生产的产品，由于资金问题，把资质认证停了一个季度，所以在第四季度大家都丰收的时候我们显得有点拮据，并有了一大笔的紧急贷款，在第五季度意识到问题的时候，我们极力挽救，凭借大家库存不多目光转向中老年和商务人士且市场广泛而我们库存很多的优势高价抛售产品，大赚了一笔。第六季度我们又买了一条中老年半自动线 以扩大规模。之后在第8季度的时候，有1000箱青少年产品，3000箱中老年产品 ，1100箱商务人士产品，因为对竞争对手和市场分析不够准确，大家都在低价抛售，而我们定价稍高，所以中老年库存剩余较多。现在想想，因为产品中老年太多，因定价低一点，而青少年和商务人士在确定能卖出的情况下定价高一点才是最优方案啊。 企业规模与市场需求思考: 企业市场定位的分析总结： 1．目标市场定位：确定企业的目标市场。企业必须根据自身优势锁定确定目标市场。这其中最大的忌讳是企业什么市场都想做，分散了企业资源，最后导致企业在各个目标市场都未能有所建树。 2．产品定位：侧重于产品实体，企业生产的产品必须与竞争对手产品作比较，确定公司产品在成本、品质、稳定性及用性上区别，准确定位产品。 3．竞争定位：确定企业相对与竞争者的市场位置，企业要准确分析产品与竞争对手产品在成本及品质上的优势，以优势对劣势打击竞品，占领市场。 市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性，如产品成本、品质及用性等优势。竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势，即在产品同等质量的条件下比竞争者定出更低的价格。这就要求企业在原料采购、优化生产工艺及减少运营费用方面来降低单位成本。二是产品质量或用性竞争优势，即能提供竞争对手所不能提供的品质或用性来满足顾客的需求。 分析我们这次的企业运营，就规模而言，一条柔性线，一条青少年半自动线和中老年半自动线，还是很有竞争力的，在产品设计方面是很接近各个群体的需求的，而开辟的三个市场，似乎也满足需求了 ，但在市场竞争中，我们表现的却不是很好，究其原因，第一季度是因为买的太少，二三季度也是因为对规则的不熟悉卖的太少，都积压在库存中，东西只有卖出去才能获得收益，才能获得资金来扩大企业规模来获取更多的收益，在最后一季度，由于比其他竞争者售价高，致使中老年产品又被积压，教训告诉我，在市场这一方面，不是说只有大致的构想就行了，我们必须时刻关注竞争者的动态，了解各个地区产品需求波动，精确到每一个季度，每一个步骤，仔细比较了解好数据，认真做好每一步，才可能达到想要的结果。 产品定价、网