33 从独特资源到核心竞争力企业的独特的资源.pptVIP

4. 核心競爭能力是企業內部學習的成果 企業競爭力的來源並不是最終產品的價格和功能，而是企業透過學習所建立的核心競爭力。 只有透過企業內部學習能力建立的核心競爭力能為企業帶來持久的競爭優勢，因此管理者必須建立內部共享與學習機制，以促使具有競爭力的終端產品產生。 例如：本田汽車 * Copyright ? 滄海書局 Strategy in action  - Zappos：全球網路鞋王傳奇 創立於1999年，目前 Zappos年銷售額超過11億美元 2009年底，Amazon以12億美元買下Zappos。併購後Amazon完全不介入Zappos的經營，仍然維持原有的團隊與文化。 * Copyright ? 滄海書局 Zappos的核心競爭力 四個不可能 提出買一雙送三雙試穿，以及送退貨皆免運費的購物條款。 365天內退貨的服務。 建立倉儲還買斷貨源，提供客戶最快速、最精準的出貨服務。 龐大的客服人力， 把客服視為公司最核心的競爭力， 而且沒有任何SOP的制式回答。 * Copyright ? 滄海書局 Zappos的核心競爭力 以「消費者至上」為最終核心 Zappos模式最有競爭力的地方在於突破思想上的盲點，他們反過來先去考量消費者的需要，最後才是公司的利潤。 堅持Zappos所固守的核心信念：從長期的角度關注消費者的需求與服務。 * Copyright ? 滄海書局 3.4 競爭優勢的模仿與回應策略 企業的競爭優勢一旦建立之後，很快就會因為競爭者的存在而遭受到模仿。模仿是最直接迅速的一種競爭模式，讓追隨者可以省去開發的時間與成本，侵蝕先行者的競爭優勢，更有可能危害到企業的獲利基礎。 * Copyright ? 滄海書局 3.4.1 競爭優勢的模仿 Grant (2008)認為，一家企業要能夠成功的模仿其他公司的策略，必須具備以下條件： 辨識的能力 模仿的誘因 診察競爭優勢 取得資源與能力 * Copyright ? 滄海書局 模仿要件的防範機制 針對對手的模仿能力而建立的防範機制如下 隱匿績效以避免對手辨識 採用威脅與壟斷的策略阻斷模仿的誘因 提高因果模糊性與不確定性 建立難以移動和複製的資源 * Copyright ? 滄海書局 * Copyright ? 滄海書局 3.4.2 與握有優勢資源者競爭 Barney Hesterly提出企業可以用三種不同的回應方式來面對特定公司的競爭優勢： 不回應策略 修正戰術 改變策略 * Copyright ? 滄海書局 1. 不回應策略 企業面臨其他公司的競爭優勢時，有三個原因會採取不回應策略： 當企業擁有自己特定的競爭優勢時，如果去回應其他公司的競爭優勢，可能會損害自己原有的競爭優勢。例如：賓士汽車、勞力士 本身沒有能力或資源去回應。例如：台灣面板廠—華映 該公司企圖減少產業內的競爭，希望以和為貴來換取產業內最大的利益。有兩種模式：隱性合作(tacit cooperation)與隱性勾結(tacit collusion)。 * Copyright ? 滄海書局 1. 不回應策略 隱性合作：指的是企業不利用溝通或者談判的方式，就企圖降低該產業內的競爭行為。 隱性勾結：當隱性合作發生，使得商品供應數量減少並引發價格上漲的現象，稱之為隱性勾結。通常政府不會允許隱性勾結所產生的價格上漲，因為如此一來會造成消費者的損失與恐慌，並且破壞市場秩序。 * Copyright ? 滄海書局 2. 回應策略：修正戰術 戰術(tactics)是企業執行策略時所採取的「特定行動」 。企業傾向於採取變動幅度較小的修正戰術，以求在平穩之中切合產業的變化，而比較不會採取大幅度的策略改變。 有時處於劣勢的公司不見得只會模仿，他們也會藉由研發新產品或新戰術來超越其他競爭者。 例如：日本飲料公司三得利推出DAKARA * Copyright ? 滄海書局 3. 回應策略：改變策略 消費習慣的改變、人口結構的改變、技術的改變、管理企業的法令規章改變等，都有可能將原本具有價值的策略變的一文不值；在這之中，技術改變的影響力最大。 例如：MP3、電子郵件的出現 任何策略都無法為公司帶來持續性的競爭優勢，所有的策略都有一定的壽命公司最好在策略變的沒有價值之前採取新策略，發展具有前瞻性的新資源。 * Copyright ? 滄海書局 漫步雲端的眾神之爭： 資源與能力的征戰 雲端計算改變產業競爭特性 所謂「雲端」其實就是泛指「網路」，「雲端運算」就是「網路運算」。雲端運算是一種概念，代表的是利用網路使電腦能夠彼此合作或使服務更無遠弗屆。 雲端裡的三大巨頭 為了搶食雲端市場，三大巨頭各自憑著自己的資源與能力，發展競爭優勢： Google Microsoft Apple *