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公司战略与风险管理 ISBN 978-7-5058-9165-4 经济科学出版社 中国注册会计师协会（编著） Chapter 5/* 第五章 战略实施 第一节　组织结构 一、组织结构与战略的关系 组织结构是指企业采用的按不同任务或者职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。 企业战略决定组织结构的战略。组织结构需要与之相匹配；组织结构反作用于企业战略，且能够影响企业战略的实施过程；良好的组织结构有助于推动企业战略的实现，反之则阻碍企业战略的实现。 二、组织结构的主要影响因素 组织结构的选择条件：选择能够高效执行经营任务的最简洁的组织结构。 （一）组织结构选择因素 1.企业的组织结构形式要顺应于企业目标 2.企业经营的环境因素 3.企业经营的技术因素 4.企业的人员与文化 （二）组织结构的三个主要组成部分 1.复杂性 2.规范性 3.集权度 三、组织结构的类型 （一）创业型组织结构 1.小型企业的标准组织结构模式 2.管理者具有全面的直接控制权力，并且负责重要的经营决策制定 3.组织结构弹性小，且无专业分工 （二）职能制组织结构 1.典型模式的组织结构 2.企业需要将责权分配各专门单元的管理者 3.较适用于单一业务企业 优点：有助于实现职能部门规模经济；提升专业技能；提高工作效率；便于董事会监控。 缺点：各部门不能很好的协调职能；部门盈亏难以确定；职能部门之间无法有效合作；集权化导致反映缓慢。 （三）事业部制组织结构 1.区域事业部制结构 优点： （1）在企业与客户的联系上，能够实现更好更快的地区决策。 （2）建立地区工厂或办事处，可以削减成本。 （3）有利于应对各种国际环境变化。 缺点： （1）造成管理的重复性投入。 （2）难以处理跨区域大客户事务。 2.产品/品牌事业部制结构 以企业产品的种类为基础，设立若干产品部，不单纯以职能为基础进行区分的组织结构。 优点： （1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部或产品经理来予以协调配合。 （2）各个事业部可以集中精力于自身区域。 （3）易于出售或关闭经营不善的事业部。 缺点： （1）各个事业部为了争夺有限资源而产生摩擦。 （2）各个事业部之间存在管理成本的重叠浪费。 （3）事业部数量较大时，难以协调。 （4）事业部数量较大时，高官层缺乏整体观念。 3.客户细分或市场细分事业部制结构 按照客户类型不同划分事业部结构（企业客户，个人客户，零售客户，VIP客户等） 4.M型企业组织结构（多部门结构） 随着企业规模不断扩大，企业具有多个产品线。企业分成若干个事业部，每个事业部负责一个或多个产品线。 优点： （1）便于企业持续成长。 （2）各个事业部有独立的高管层，可以减少首席执行官的工作量。 （3）职权被分配到各个事业部，并且在每个事业部内部再次分配。 （4）利于绩效评估和比较。 缺点： （1）各个事业部的管理成本带有主观分配的偏见性。 （2）各个事业部希望得到更多资源，容易产生内部竞争。 （3）各个事业部之间或产生部件/产品的转移价格冲突。 （四）战略业务单位组织结构 由于企业不断的成长的需要，将事业部归类为战略业务单位。战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营企业。 优点： （1）降低了企业总部的控制跨度。 （2）减轻了总部的信息过度情况。 （3）使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够很好的协调。 （4）易于监控每个战略业务单位的绩效。 缺点： （1）垂直管理层的增加影响了总部与事业部和产品层的关系。 （2）战略业务单位之间会产生资源的竞争，引发总体绩效降低的影响。 （五）矩阵制组织结构 矩阵制组织结构的设立是为了处理非常复杂项目中的控制问题，此结构能够在职能和产品或项目之间建立联系作用。 优点： （1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因此他们更能直接参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。 （2）有效地优先考虑关键项目，避免职能结构对产品和市场的关注不足。 （3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接。 （4）实现各部门之间的协作及技术的交融。 （5）双重权力获得多重定位。 缺点： （1）导致权力划分不清晰，在职能工作与项目工作之间产生冲突。 （2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。 （3）管理者之间容易产生权力争夺。 （4）增加时间成本和财务成本，导致决策制定时间过长。 （六）H型结构（控股企业/控股集团组织结构） 由于多元化战略的不断发展，企业就会致力于成为控股企业。其下子公司具有独立的法人资格。（纯粹控股公司 混合控股公司） （七）多国企业组织结构及其类型 1.国际事业部（本土独立性和