第10讲 供应链管理.ppt

* * 图:传统的采购业务流程 传统采购模式的主要特点 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 响应用户需求能力迟钝 * 订单驱动的采购业务原理 * * * * * * * * * * * * 雪崩效应(Bullwhip Effect) 牛鞭效应。指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。 * * * * * * * * * * * * * * * * * 环境 进入90年代以后，随着科学技术的飞速进步，企业之间的竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得需求不确定性大大加强。 “3C”是带来市场需求多样性与不确定性的根源，也是促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。 为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，虽取得一定成效，但在灵活性、响应性方面没有太大改观。 供应链管理（SCM）是横向思维的热门话题之一。 传统管理模式 一直以来，企业 出于管理和控制上的目的，对与产品制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并的“纵向一体化”的模式。 纵向一体化（Vertical Integration）：某核心企业与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权关系。 纵向一体化的战略在相对稳定的市场环境中是有效的，但在竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势下，不仅无法实现目的，而且加重了企业的负担，增大企业面临的风险。 意义: 进一步增加利润——有效供应链管理，美国80年物流费用占GDP17.2% 97年降到10 % ，节约额5100亿美元。 我国物流成本(Logistics Cost)占商品总价格的30%~50%。 l 提高服务水平(Service Level) 缩短交货时间，美国一箱粮食,从工厂到超市3个多月的时间；一辆新车,从工厂到特许经销商15天，但实际运输时间不超过4~5天 实现顾客价值(Customer Value)，n 在顾客驱动的市场中,起作用的是顾客感知的价值 n 企业衡量其产品和服务的质量标准已从内部质量保证→外部顾客满意度→顾客价值(顾客购买这家企业产品而不是那家企业产品的原因) n 供应链本质上是满足顾客需求 物流从后台跑到前台提供价值的重要组成部分 CRM研究 l 目前，美国物流业的规模已达到9000亿美元左右，几乎是高新技术产业的两倍；2001年美国前20名第三方物流服务商的净收入达93.4亿美元。 l 所以供应链在成本(Cost),时间(Time)及服务水平(Service Level)方面有很大的活动空间 外包案例: 2001年年初瑞典爱立信公司宣布把除中国以外的所有手机生产外包给新加坡的Flextronics公司， 2000年手机部分亏损高达17亿美元， 外包后主要精力集中于手机研发。爱立信的核心竞争力是网络系统业务。 人力资源服务外包 l IBM从2004年1月1日将为报界80个国家中的近9.8万名员工提供服务，包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理及人力资源管理的数据管理等。 l 以前是外包某个“点”的业务，现在外包的是人力资源管理的“一段链”。 l 外包后，HR的重点关注企业人力资源战略和员工发展。 l 2003年全球捆绑式HR服务外包额达120亿美元。 l 亚太地区预计在2000-2004年间，HR外包管理服务年平均增长率将达17.52%。 非核心业务外包也需注意 n 是否能找到好的外包提供商 n 能否对外包业务关键特征定义清楚并可进行衡量 n 该业务是否将来会成为重要利润源 IBM在1980年把操作系统和芯片处理外包给了MICROSOFT和INTEL,造就了IT的两个巨人而自己遭受了10年业绩下滑的痛苦 * 供应链上有5种基本“流”在流动： 物流 资金流 信息流 增值流 工作流 供应链管理的本质是：供应链内所有企业的集成管理。也就是各企业突破组织界限，应用系统观念统一计划和运做，实现集成化管理，从而提高整个供应链的运行效率，增强每个成员的效益和竞争力。 * 供应链管理还没有一个统一的定义，一般认为供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供