NTT docomo战略分析作业.docx

NTT docomo战略领导、战略实现的过程和战略优势公司历史的简要说明，追踪这家公司的战略演变。确认这家公司的战略转变是意图的战略产物还是突发的战略产物，或者是两者的结合体。历史：DOCOMO公司的历史可追溯至电电公社及NTT的移动通信事业。1968年7月 - 开始提供传呼机服务。1979年12月 - 开始提供汽车电话服务。1985年11月 - 于同年4月民营化的日本电信电话（株）高度通信服务事业本部设立移动体通信事业部。1988年10月 - 设立NTT中央移动通信（株）及各地区移动通信（株）。1990年 - 决定自NTT中分离其移动体通信业务。1991年8月14日 - 设立NTT移动通信企划（株）。1991年11月 - 设立各地区移动通信企划（株）（北海道、东北、东海、北陆、关西、中国、四国、九州）。1992年4月 - NTT移动通信网（株）获得商号地位1992年7月 - 自NTT获得的移动通信事业（手机?汽车电话、传呼机、船舶电话、航空机公共电话）开始营业。1993年7月 - 自NTT移动通信网（株）中分出各地区DOCOMO（北海道、东北、东海、北陆、关西、中国、四国、九州）8家分公司，确立了全国9社体制（各地区公司的名称是NTT○○移动通信网（株）：○○内填入地区名称）1993年10月 - NTT移动通信网（株）和各地区公司及各地区的业务委托公司合并，全国9家公司在其各自地区营业，确立了分担运营的体制。NTT移动通信网（株）运营关东?甲信越地区的业务，并也有研究开发的业务。1998年10月 - 于东京证券交易所第1部上市。1998年12月 - 自NTT中央个人通信网（株）获得PHS业务（各地区公司亦同）2000年4月 - 改名为（株）NTT DoCoMo（各地区亦同）（各地区公司的名称是（株）NTT DoCoMo○○：○○内填入地区名称）2002年11月 - 通过部分交换将各地区的DoCoMo公司完全子公司化。2008年7月 - 吸收合并各地区DoCoMo8家公司，使其改为支社。自此实现了全国1社的运营体制。同时，商标由以前的NTT DoCoMo改为现在的NTT docomo。2010年6月18日 - 英文名称由NTT DoCoMo, Inc.改为NTT DOCOMO, INC.。战略演变：推出数字通信并在国内上市；推出“i-mode”并中断模拟电话服务；改名为“ＮＴＴＤＯＣＯＭＯ”并在伦敦和纽约上市；终止２Ｇ业务，推行３.９Ｇ业务抢占国内的３Ｇ市场。由此可见该公司的战略是意图与突发的结合体。找出公司的使命和主要目标。使命：为社会的持续发展做贡献，为每一位顾客提供合适的、安全的、充实的、方便的、高品质生活的服务。主要目标：进行运营体制的改革；以顾客的观点来推进市场营销；扎扎实实提高客户满意程度。对公司的内部优势和劣势以及环境中的机会和威胁进行简略的分析。在分析的基础上提出你认为公司应当采取的战略。外部分析：在日本，信息产业已经进入每人一部手机的成熟阶段，且近些年来，日本的经济一直处于萎靡不振的状况，各大运营商由于无法再继续开发新的市场，正在加紧瓜分现有市场。导致竞争会越来越激烈。而本公司的优势是在于拥有最多的市场份额。内部分析：企业运用了很多的提高效率、提升质量、增强客户忠诚度的策略，使得公司在与别的公司竞争的过程中，始终保持良好的竞争力。谁是这家公司的CEO？评估这位CEO的战略领导能力。答：CEO是山田隆持。山田先生在1973年4月开始他的职业生涯，电信工程硕士学位。在1994，他就在致力于“将普通的话音业务过渡到先进的IP服务”，可见其独到的眼光。在1999年到2004年期间在日本电信业重组后，他NTT西工作，期间发挥了关键作用使得ＮＴＴ成为短短三年就盈利的公司。在此之后他负责NTT DoCoMo的一所世界一流的研究中心，并行使在发展公司的下一代网络（NGN）的决定性的领导。山田先生是于2008年才成为该公司的CEO。通过，山田先生的过去的事迹，我认为山田先生的战略领导能力很强。第二章外部分析：识别产业机会与威胁运用五种竞争力量模型，分析你的公司所在的产业。这一模型告诉你，产业竞争中的哪些特点？潜在竞争者：由于政策开放，NTT可以投资海外市场，即，进入其他国家的通信行业，有的国家的电信市场上会出现新的运营商，或者是老运营商推出新的，相似的业务。产业内现有企业的竞争强度：在日本国内，现除了NTT以外，还有KDDI和Vodafone(软银)。KDDI的产生就是为了打破NTT的垄断而发生的，京瓷公司是最大股东，第二大股东DDI有两个营业项目，一个是移动，一个国际电话，第三个股东主要是丰田。Vodafone(软银)通过收购了ATT和大东等公司的股份，成为一个很强有力的竞争对手。客户的讨价还价能力：消费者在这方面的能力较弱