MBA课程课件：战略管理 Lesson 6 环境分析与产业分析.ppt

时间(年) 10 通过获取短暂优势建立持久优势 5 15 攻击 开拓 遭遇反击 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 10 攻击 开拓 遭遇反击 5 15 企业已经建立 第二轮优势 时间 (年) 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 通过获取短暂优势建立持久优势 10 5 15 企业不断前进保持 下一个优势 攻击 开拓 遭遇反击 时间 (年) 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 通过获取短暂优势建立持久优势 4、行业的变革驱动因素—趋势思考 行业长期增长率的变化 产品使用方式的变化 产品革新 技术创新 营销革新 大厂商的进入和退出 技术秘密的转移扩散 行业全球化程度 成本和效率的变化 购买者偏好的变化 政府政策、法规的变化 社会关注焦点的转移 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * 传呼机行业 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * 电脑移动存储设备行业 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * 照相机行业 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * 海尔“个性化冰箱” 海尔“电脑桌冰箱” 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * 海尔“环保双动力” ——不用洗衣粉的洗衣机 海尔“洗衣机洗地瓜，排沙顶呱呱” 趋势思考 书店 图书 唱片 家电连锁 …… 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * 竞争对手划分与分析 竞争的死对头： 这些公司代表了你最激烈的竞争对手。它们的产品似乎总是客户所缺的东西，客户会让你与它们的产品在特色、性能、质量、服务及价格等方面进行比较。你必须尽可能多地了解这些竞争者。 直接竞争者： 这些公司并不像死对头那么厉害，你可以只在某些方面、在某些特殊类型客户中与之竞争。然而，你绝对不能忽视这种竞争者，因为他们当中任何人都会有欲望和能力跟在你的后面，然后成为你竞争的死对头。 间接竞争者： 你并不经常想到这些竞争者。他们的产品只有偶尔才替代你的产品，而你担心的是更重要的竞争。同样，你应定期对这类竞争者加以考虑，因为间接竞争者有一种潜力，它会出其不意地拿出有竞争力的产品。 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * PK VS VS VS PK PK VS 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * 竞争对手分析:四导向分析 三、环境分析结果 战略管理 Copyright ? 韵江 * 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * 行业关键成功要素 KSF 关键成功要素（Key/Critical success factors）是那些对公司在具体产业内的整体竞争地位产生重大影响的变量 典型行业的KSF/CSF 银行业 快速消费品行业 汽车组装 餐饮业 便利性 顾客忠诚度 员工知识与技能 客户至上的服务态度 品牌管理 分销 便利性 新产品开发 采购 生产排程 组装的效率 质量 质量和实惠 服务 顾客满意度 口碑宣传 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * 关键因素 权重 被分析的公司 竞争对手1 竞争对手2 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 总计 1.0 竞争态势矩阵（CPM）（Competitive Profile Matrix） 评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。 外部因素评价矩阵（EFE） 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * EFE矩阵：通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价 注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好 EFE的不足：关键性因素的选择很难保证其客观性 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见 评估机会和威胁 Sample: 某移动增值服务公司的外部因素 战略管理 Copyright ? 韵江 1 | * 关键外部因素 权重 评分 加权分数 机会 1、移动增值服务市场增长迅速 0.10 3 0.30 2、年轻人不断增加的消费能力 0.05 4 0.20 3、人们花在交通、参加会议等上的时间增加 0.10 2 0.20 4、3G网络将提供更多市场空间 0.05 1 0.05 5、内容提供商大量涌入 0.05 2 0.10 6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持 0.10 4 0.40 威胁 1、移动运营商的产业链延伸 0.20 2 0.40 2、内容提供商的产业链延伸 0.05 3 0.15 3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感 0.15