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员工培训与发展 案例：别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业和知识。 第一节 职前培训 职前培训是企业录用了新的员工后对新员工进行的培训。这种培训实际上是招聘过程的延续。 大多数企业的职前培训：在一个办公室填写一张个人资料表，在另外一个办公室，有人介绍职位的责任、工作时间、工资报酬、假期，职前培训就结束了。 许多研究表明，高的员工流失率与过分简单化的职前培训有关（R.Wendover 1991 年）。过分简单的职前培训，使新员工产生一种被晾在一边的感觉。 如果缺乏好的职前培训，新员工进入一个几乎完全陌生的地方，必须自己一点一点地熟悉环境。这个过程对有的员工来说也许是很痛苦的，例如那些比较内向的人。这样对待新员工的结果是，员工很不容易对企业产生感情，这会使以后的许多人力资源管理工作都很难进行。 案例：名鼎公司新员工“心”的培训 名鼎公司是一家新兴空调公司，一直以新员工离职率低在业界传为佳话。那么公司是怎样进行新员工培训的呢？ 第一步：把新员工的心态放稳 名鼎公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对名鼎公司的感受，使新员工尽快客观了解名鼎公司。会上，人力资源部、企业运营部和综合部等部门的主管领导会同时出席，与新人进行面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避名鼎公司存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行交流。 第二步：让新员工把心里话说出来。 让新员工把话说出来是解决矛盾最好的办法，如果企业连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。为解决这个问题，公司给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。 第三步：培养起新员工的归属感 企业要想留住人才，培养新员工的归属感是不可忽视的武器。名鼎公司本身的文化就给员工一种吸引、一种归属感，领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。在名鼎每时每刻都在产生感动，例如，公司的副总会专门从外地赶回来和新员工共度中秋；公司会为新来的员工统一过一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。 第四步：树立起新员工的职业心 当一个新员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导他们树立职业心，了解怎样去创造和实现自身的价值。名鼎公司对新员工的培训除了开始的导入培训，还有车间实习、部门实习、市场实习等一系列的培训。名鼎公司通过树立典型积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧。 一、职前培训的主要内容： 1.企业基本情况介绍（历史、业务、发展前景、组织结构…） 2.与新员工工作密切相关的信息（所在部门、工作职责、工作关系、安全规定、绩效标准…） 3.组织的有关政策（公休、病事假、用餐等方面的规定） 4.员工自身发展的有关政策（晋升、培训机会，工作评估等，包含企业的价值观、行为规范、企业精神等。） 5.组织参观 二、职前培训的跟踪检查及评估 检查方法：座谈会、问卷调查 调查内容：之前培训的内容是否容易理解，培训形式是否适