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国有企业如何留住人才 周荣 现代企业管理讲究“以人为本”，并把人力资源、技术、资金、信息视为现代企业管理的四大资源。其中，人力资源是这四大资源中最活跃的因素，最容易转化为其他三大资源。成功的企业，必然是管理卓越的企业，肯定也是人力资源管理极其出色的企业。一个企业要做到比其竞争对手更出色，优质充足的的员工队伍，是企业赖以生存和助其实现腾飞的重要依托。 据有关调查结果表明，国有企业各类科技人才的流出/引入比例达到71%，尤其在外企、合资企业和有实力的私营企业较集中的城市，国有企业的人才流失现象更为严重，流出/引入比例高达89%。 调查进一步表明，流出的人才大都在40岁以下，这些人员基本都是企业的技术骨干、管理骨干或重点培养的人才，一般都是具有较高的专业水平，良好的业务素质和丰富的实践经验，正是企业发展需要的黄金时段的人才。 市场经济的发展，企业竞争的加剧，现代人择业观的变化，国有企业体制不灵活、技术创新慢、薪酬待遇低、传统观念重、效益不佳等原因导致了国有企业人才的不断流失。因此，如何更新观念，采取切实可行的措施留住人才，就成为国有企业领导必须解决的问题。 一、实行多劳多得，奖罚分明的绩效工资福利制度，满足员工的物质需求，做到以“待遇留人”。 在全社会都在落实市场经济分配原则的情况下，国有企业也要有灵活的分配机制，要尽量改善人才的生活待遇，使他们得到的报酬，与他们对企业做出的贡献有个合理的比率，不能像以前一样搞工资一刀切，也不能一味宣扬无私奉献。当前社会分配多样化，个人除工资外，还可以通过兼职、炒股、投资等渠道获得，如果企业的工资上不去，体现不出“多劳多得”，许多人才就有可能把精力用于个人“创收”。其结果，一是导致了“人在心不在”的隐性人才流失，二是使那些集中精力、专心致志于事业的员工生活质量下降、社会承认度降低。 在薪酬上，国有企业应使工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位联系，奖金针对贡献大小而定。特别是在奖金发放上，要做到奖金发放与职位没关系，干得好的多拿，干得不好的不拿，使大家明白，要想多创佳绩，不是靠提高职位，而是要多创佳绩；做到及时奖励，充分显示奖金的激励作用，许多事实表明，奖金发放及时与否，作用是大不一样的，迟到的奖励与不奖励没有太大的区别；奖金不固定，随员工贡献的的多少随时调整；奖励公开，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。这样可以最大限度地调动员工工作积极性，提高企业竞争力和经济效益，但是制度化的评价制度的建立也是极为重要的，在体现效率优先的同时，也应兼顾相对公平性，即真正做到员工的劳酬基本相符。 另外，在激励的同时，相应的敦促措施也是必不可少的，这就是鞭策。例如，爱立信的浮动工资制就是一种激励与鞭策并用的措施。在爱立信，如果工作业绩出众，最多将可以享受到标准工资20%——50%的奖励，而如果工作业绩较差，最多又将遭到10%——25%的处罚，在此情况下，员工最好的选择是尽自己最大的努力争取为公司取得好的经营业绩。而且爱立信在制定工资制度时还根据员工的实际划分了不同的等级，等级越高可能得到的奖励和可能遭到的处罚也越高，这就激励和鞭策他们为其他员工做出表率。 二、营造更有人情味的工作环境，创造企业价值取向，做到“以感情留人”。 物质方面的激励和鞭策确实很重要，但是，钱不是万能的。对于已经实现生存和安全需要的人来说，物质激励已经远远不够了，这时需要用归属感和自我实现的需要来激励他们，因此，对于优秀的人才，激励应主要来自精神方面，包括培养他们对公司的认同感和归属感，激发他们为自我实现而奋斗的信心。“以人为本”的现代企业应在企业内部营造一种尊重知识，尊重人才，关心人、信任人的氛围、营造一种良好的人际关系和紧密融洽的群体心理氛围。西安杨森就是一个充满了浓厚人情味的企业。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记寄贺年卡，捎给公司员工一份祝福。这不只是一张形式上的、统一完成的纸片，而是一个充满领导个人和公司对员工的关爱的感情载体。西安杨森的内部刊物就叫《我们的家》。而在安徽某市的一家国有机床厂，一位青工利用业余时间研究出新式机床，厂里却不以为然，知道这位青年申请了新产品专利，并在国外的杂志上发表了研究论文，领导才意识到此人的重要性。但这位青工已经伤透了心，将专利卖给了一家乡镇机床厂，自己也跳槽过去当了技术顾问。一年后，乡镇机床厂日趋红火，而那家国有机床厂则因市场萎缩，不得不主动找上门去，求乡镇厂兼并。 另外，企业还需要创造一种特有的价值取向，通过企业文化，让真正有才能的人对这种价值有一种认同，形成企业形象、战略、未来远景的共识，对企业产生一种归属感。 企业领导者应以身作则，率先垂范，以感召员工的心灵，与企业同呼吸共命运，此外，需要在