五粮液渠道分析.pptVIP

依赖性分析 取代程度评估 直接测度 效用评估 效用评估 五粮液2013年度业绩快报 营业收入：营业收入247.17亿元 利润：实现归属于上市公司股东的净利润79.73亿元 下降9.13% 同比下滑19.75% 五粮液能提供给经销商的利益 银基今年第二和第三季度6个月里，公司亏损扩大至7.71亿港元，远高于去年同期亏损1.77亿港元。 截至2013年3月31日的2013财政年度，银基集团已亏损11.33亿港元，这也是银基上市以来首次出现年度亏损， 这是五粮液近8年以来首次面临净利润下滑 取代程度分析 五粮液在管理上是不如茅台的，首先它的高端产品稀缺性不够，再就是它中低端产品多而杂乱，甚至大量做贴牌；并且营销价格体系非常混乱，因此在市场环境不利的时候，它受到的压力更大。 因为五粮液销售不旺，一些五粮液经销商开始拓宽经销范围，2013年8月19日，银基发布公告，其公司已与国酒茅台（贵州仁怀）营销有限公司订立经销协议。 依赖性分析 代用指标 销售额中的比例 银基招股书显示，2006年至2008年三个财年中，从五粮液集团供应给银基经销的主要产品五粮液系列酒实现的销售分别为4.54亿港元、8.69亿港元和13.82亿港元，分别占同期总销售额的79.0%、88.4%及93.1%。 但2013年银基公司2013财年报显示，该财年收入仅为3.9亿港元，同比大降86.9%，净利润更是亏损11.34亿港元。 而现实是银基出逃五粮液，牵手茅台。 渠道权力 强制权 奖赏权 专长权 感召权 奖赏权 在2013年12月19日的经销商大会上，五粮液对自己599家品牌运营商进行评优奖励，除享受基本市场支持之外，每一表彰类型都有不同额度的一次性奖励奖金，据新浪财经整理发现，在18日这一天五粮液就发出7420万奖金，这还不包括返点支持额度。 强制权 五粮液集团的“限价令”只对传统渠道起到了震慑作用，而电商除了酒仙网还在卖799元/瓶，其余的则对此置若罔闻。 次日在天猫网站上，一家名为“华盛金源”的专营店，最低售价已到了622.8元一瓶，；而在“双跃酒类专营店”上，现售价为638元一瓶。 10月5日，五粮液集团副总经理朱中玉明确提出，五粮液最重要的产品——五粮液52度的最低市场零售价不得低于每瓶659元，否则，低于此价格出售产品的经销商将被取消代理权。 不听令者，取消代理权 无效的强制权 感召权 相比之前，五粮液在渠道商中的强势地位已不断下降，品牌威望也在削弱，五粮液厂家的感召权不断减少。 由于茅台在高端白酒的强势地位，加上茅台渠道开放的新政，不少五粮液的渠道商都在转向更有品牌的茅台酒。 五粮液集团的综合实力是要超过茅台集团的，问题是，之前五粮液的品类扩张太多，造成了不同经销商之间的“挤兑”竞争成为事实，影响了五粮液品牌尊贵的这一认知。 领导地位之争 专长权 评估供应商的效用和稀缺性，我们不能仅用用成本核算法去评估五粮液的价值，而是应该用酿造工艺技术的独特复杂性去评估五粮液，五粮液酿造技艺的独特 配方历来秘不示人，其勾兑技巧至今尚是白酒业的传说。 这说明了五粮液酿造技艺的科学价值非常重大。传统的渠道观点，制造商拥有更多专长权，这份专长权在于对产品的了解。五粮液独特 的酿造工艺和品牌价值让 制造商在与渠道商的博弈之中占取对下游成员的专长权，加大优势。 相对而言，虽然下游经销商和零售终端对消费者信息的掌握以及区域销售细节有较深的理解，但相对五粮液厂家的品牌价值和特许经营的权利，下游渠道成员的专长权相对较弱。 ? 白酒行业的渠道的独特性分析 一、从白酒行业的渠道运作的变迁史到渠道的演变 （一）、深度分销模式 生产商 分销商1 零售店 酒店 酒店 零售店 分销商2 零售店 酒店 酒店 零售店 特点：酒企对渠道管理的幅度大，分销商延伸到零售终端的管理，承担起终端开发与终端促销的职责。 局限性： 1、酒店终端的复杂性远远大于零售终端，分销商很难掌控酒店网络； 2、分销商因为高额价差容易出现砸价和窜货。 3、在推广中高档产品时会碰到障碍，深度分销适合运作大众化产品，用于建立稳固的基础市场。 （二）盘中盘模式 特点：小盘带动大盘，即垄断重点酒店以覆盖高端消费人群，以此辐射其它渠道，影响其它人群，达到拉动整个市场销售的目的。 缺点： 1、高价差空间带来的二批砸价和窜货问题； 2、仍需重新构建市场维护和管理型组织。 3、巨额的市场费用，使很多酒企不堪重负。 （三）、直分销模式 厂家 经销商 分销商1 分销商2 超市 酒店 零售店 名酒店 消费者 分销代表 重点终端 特点： 1、加强了对分销商的控制； 2、突出了重点终端的作用； 3、销售队伍的适当增加 因此，这一模式不光是贵州赖茅酒在运用，应该说贵州白酒乃至整个白