宏碁电脑的供应链管理.docVIP

企業背景： 宏碁集團為全球前十大自創品牌個人電腦廠商，以ＰＣ製造而言，宏碁目前是前三大製造廠商，包括自有品牌行銷ＯＥＭ業務，在全球擁有30座製造廠，1998年個人電腦出貨量為750萬台，主要生產基地為台灣、馬來西亞檳城、菲律賓蘇比克灣、中國大陸的蘇州、中山、英國威爾斯與墨西哥等地，擁有兩百多家經銷商與一萬多家零售商。在全球三十七個國家，共有一百二十多家公司，二萬八千多名員工。 近年來，面對大環境變革，意識到網際網路的興起，將會對整個產業產生衝擊，除了在產品面推ＸＣ以因應後ＰＣ時代的變化外，更大力進行集團的重整、變革。最近一次的組織變革，宏碁將集團旗下事業重組分為四大事業群，分別為負責代工服務的研製事業群、負責品牌推廣的品牌營運事業群、電腦週邊與行動電話的明碁電通事業群，以及獨立事業單位群（詳如附圖一）。此外，宏碁集團並秏資數億台幣，導入世界級的i 2 供應鏈管理系統，以提升整個集團在資訊流及物流方面的運作效率，為未來的電子商務經濟模式做前期準備。 以供應鏈管理因應網際網路經濟型態的衝擊 台灣資訊業者的製造經驗與實力獨步全球，隨便走進在這個號稱「科技島」中任何一個工業區，我們都可以看到週邊產業完整的『產業聚落』之模糊輪廓，其中有著許多大大小小的上下游供應和製造業者們，彼此交盪著經營生產事業的智慧經驗，更共同營造出整體競爭實力──追求具競爭力的製造成本、強調品質穩定的成品供應、彈性的經營策略、迅速反應的營運機制。 然而，網際網路的興起，究竟會對這些『過去』的製造競爭利基，產生何種衝擊呢？在整體資訊業已因而產生結構性改變的趨勢下，世界性品牌知名度的全球大廠，早已紛紛開始將大量資源投入『服務／行銷／銷售』的功能上，並且利用資訊科技，要求產品供應端的成本、效率、即時、彈性；而對於以ＯＥＭ製造起家的台灣業者而言，這就代表著：庫存必須更少，但卻能保有產品供應的彈性、生產功能要更有效率、物流必須更順暢、交期必須更穩定且即時等等。對台灣業者而言，這種挑戰似乎是生為『供應者』天生的宿命。 從以上看來，在網際網路經濟型態中，強調整合企業間之資訊流、物流、金流的企業對企業（Business to Business，B2B）電子商務，似乎就是台灣製造業者無法迴避的一條路。撇開其中牽涉到交易付款便利性的金流不說，若是能夠在變動的環境中，掌握到準確的資訊流、穩定的物流，對於供應商而言，就會是絕對的優勢競爭力。 速食店模式奠定宏碁全球運籌模式的基礎 宏碁電腦所屬的資訊產業，堪稱是環境變動最迅速的產業，舉例來說，幾項關鍵零組件，例如ＣＰＵ、ＤＲＡＭ、硬碟等，其價格幾乎一日數變。在這種前提，許多國際大廠基於預期關鍵性零組件價格下降的心理，便要求ＯＥＭ與ＯＤＭ業者以零組件的方式出貨，等貨送達本身位於海外的當地倉庫之後，再依顧客需求組裝出貨。這種接單後生產（Build to Order，BTO）的新經營策略，不僅大幅降低庫存的成本壓力，免去資金積壓的風險，更因為能接近銷售市場，即時進行統包配送運銷，使得產品的交貨更為準確、即時、彈泩。 宏碁觀察到國際大廠的這種全新競爭法，於一九九一年開始，實行施振榮所稱的『速食店模式』（將原本在台灣進行全套的生產、組裝方式，轉變為關鍵零組件集中生產，再利用空運方式運送至海外事業單位，在當地市場組裝，以降低在一個月的船期中因價格變動造成不必要的損失），奠定宏碁全球運籌模式的基礎。速食店模式讓宏碁將供貨點移到最前線，庫存周轉也大幅降低，競爭力更是大幅提高。 速食店的模式，使得宏碁的業績節節攀升，但是由於分地組裝，使得管理的地域幅度擴大，相關的生產排程、物料、物流運送等管理，卻也相對複雜。再加上環境變化愈加快速，有關資訊的取得，及其正確性的維護，也形成更重大的挑戰。為了讓資訊流跟物流有更順暢的流通，宏碁是決定導入i 2 的供應鏈管理系統。 經由i 2供應鏈管理系統建立 Logistic freeway 這套斥資台幣數億的i 2供應鏈管理，對宏碁集團而言，代表著另一種程度的企業再造（Reengineering），宏碁期望供應鏈像個導火，可以重新整合整個集團的相關運作流程。並使其後勤補給達到三點目標：一、快速；二、無障礙；三、完整設計基礎架構。 目前宏碁電腦導入的供應鏈管理，主要包括六大部分：一、Factory Planner(FP)，二、Supply Chain Planner(SCP)，三、Executive Information System(EIS)（圖一），四、Built-to-Configuration(BTC)（圖二），五、EDI/EC（圖三），六、Logistic Networking。其中的FP系統主要在規劃整合相關生產單位的生產排程資訊，而SCP?可整合製造工廠、組裝中心的所有資訊，進行網接單、檢查備料情況、價格變動等，