【成本管理部】项目预结算管理规定培训.ppt

忠信厚德 义利共生 忠信厚德 义利共生 二十三冶建设集团有限公司一体化管控体系实施及推进方案 2013/03/31 一公司成本管理部 《五矿二十三冶建设集团项目预结算管理规定》 课件 总则 一 汇报框架 组织机构与职责 二 四 附则 管理内容 三 1.总则 目的和依据 按集团一体化管控体系建设要求，为优质高效完成集团建安项目预结算管理工作，不断提升企业管理水平，维护集团的利益和信誉，实现规范化和制度化管理；同时结合集团建安项目的实际情况，特制订本办法。 适用范围 本办法应用于集团公司及子分公司(事业部)、项目部。 约束对象 集团所有工程项目的预结算工作。 管理原则 应遵循归口管理、标准化管理、分类管理、分层级管理等原则，做到过程清晰、依据可靠、资料齐全、计算正确。 总则 一 汇报框架 组织机构与职责 二 四 附则 管理内容 三 组织机构与职责 2. 组织机构 组 织 职 责 2.组织机构与职责 总则 一 汇报框架 组织机构与职责 二 四 附则 管理内容 三 预结算人员管理规定 3.1. ●负责编制预结算文件的人员须是国家各大院校学习工程造价等相关工程专业的人员，在岗规定期限内须取得工程造价专业执业资格证书与职称； ●项目预算人员须由子分公司垂直管理，由其成本管理部门统一委派和管理，项目定岗、定编、定员，专人负责项目全生命周期的预结算工作； ●项目预结算人员原则上不得随意调动岗位，如遇特殊情况必须调动时，应与子分公司成本管理部门确定的接替人员办理交接手续和进行工作交底； ●派往项目部的经营负责人和预算人员变动时，应及时报集团公司成本管理部备案。 3.管理内容 项目投标报价管理规定 3.2. ●子分公司成立项目投标小组，明确项目投标报价负责人、报价人员，根据招标文件要求，了解项目现场情况与市场资源，编制投标报价初稿； ●根据集团内部定额进行成本测算，结合子分公司市场竞争力与管理水平，确定最低投标报价与投标报价策略。 3.管理内容 项目责任成本预算编制管理规定 3.3. ●项目中标后，子分公司成本管理部门负责及时调整投标成本测算数据，进行项目成本策划、编制项目计划成本预算； ●与项目部核对后确定项目责任成本，提交责任成本预算清单、计算依据，向项目部进行交底。 3.管理内容 3.4 ●子分公司成本管理部门牵头组织相关主管部门结合主合同、项目现场实际、项目经营管理策划书，项目目标责任书，确定项目分包方案，进行分包测算、以工程量清单综合单价的方式编制招标控制价与工料分析，组织招标、选定分包商、签订分包合同及预算附件； ●项目实施过程中，项目预算人员根据进度与预算时间要求，及时计算工程量，根据工程变更和现场签证、施工环境、物价变化等因素，结合施工合同，配合子分公司成本管理部门及时补充、调整与完善项目预算文件与清单，同时申请调整、补充责任成本预算； ●项目预算人员根据合同、现场完成进度情况、预算与统计规范要求，按时报送内外报表、及时确认完成进度值； 项目实施过程预算管理规定 3.管理内容 3.5 ●工程竣工结算书应根据施工合同约定的计价方式，按照施工图、工程通知单、设计变更与现场签证分专业编制； ●工程竣工预算书编制、工程款收支应与施工合同范围相一致； ●编制要求：工程竣工预算书要求规范完整、资料齐全、依据充分，报出前须经子分公司相关主管部门复核通过； ●对包干项目的结算可简化结算方法与手续； ●按合同约定、规定标准严格执行工程竣工结算书的编制时限、编制规则标准等； ●结算文件送审：项目预算负责人或预算责任人负责对外报送，并办理有效的结算文件资料签收单(一式三份，业主、项目部、成本管理部门各存一份)。 ●项目预算责任人必须确保工程项目结算对审工作在合同约定时限内完成 (特殊情况除外)。 ●工程结算对审人员应注意沟通技巧、把握业主方或总包方结算程序、方式、安排时间、总原则，针对合同条款、计价方式、调整原则、施工管理过程做到胸有成竹，针对合同内容、量、价、费等资料齐全，证据充分，所坚持立场能得认同；针对合同条款、定额套用、费用计取、索赔认定与计算等观点与角度分歧，取得理解、认同，达成共识； 工程竣工结算管理规定 3.管理内容 3.6 ●子分公司成本管理部门须保证项目预结算依据性资料、成果性资料保存完整与规范，针对图纸、合同、定额、信息价、设计变更、现场签证、工程通知单、索赔单、与预结算相关的往来函件、会议纪要等登记台帐、分类保管、部门共享；最终竣工结算书须向集团公司成本管理部报送一份完整的资料（含电子版本）备案。 预结算资料管理规定 3.管理内容 3.7 ●预结算人员在项目竣工结算完毕后应进行数据的积累和技术经济指标分析，对施工中存在的不合理技术与管