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第六章 绩效考核与绩效管理 Performance Appraisal Management 开篇案例 在某企业的季度会议上，老总发飙：最近一个季度销售额严重下降，怎么回事？ 营销部经理说：“最近销售不好我们有一定责任。但主要原因是，对手推出的新产品比我们的好。” 研发经理“认真”总结道：“最近推出的新产品少是由于财务部门削减了研发预算。” 财务经理马上接上解释：“公司采购成本在上升，我们必须削减。” 采购经理跳起来说：“采购成本上升了10%，是由于俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格急速攀升。” 于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便是：大家都没有责任。 最后，老总无奈地说：“这样说来，我只好去追究俄罗斯矿山的责任了!” 内容提要 绩效与绩效考核 绩效考核的基本原则 绩效考核的内容和指标 绩效考核的基本方法 绩效考核的实施 绩效考核存在的问题 绩效管理 绩效考核在国外的应用 第一节 绩效与绩效考核 绩效的概念和内涵 绩效考核的概念和作用 绩效考核的程序 绩效的概念和内涵 绩效：与组织战略目标相关的员工工作结果与行为表现。 数量 质量 效率 财务绩效 工作积极性 人际关系 对绩效内涵的三种理解 绩效是行为的结果 绩效是员工的行为 绩效是员工的胜任力 绩效是行为的结果 绩效是一种结果，这种观点与人们的日常感受相符合；评价时操作性强，容易保持客观性。这对于面子人情味浓的中国人特别重要 许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的 有些组织难以把结果作为衡量绩效的指标，如警察、医护人员 单纯追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如员工内部过度竞争，出现相互降价、相互贬低，不利于组织的品牌和长期业绩 绩效是员工的行为 工作中表现出来的所有行为都是绩效吗？ 仅仅有行为没有结果行吗？是否符合组织的追求？ 组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB）是一种有利于组织的角色外行为，能提高组织整体绩效，但不是工作角色所要求的。 绩效是胜任力 胜任特征或胜任力（competence）：能导致工作结果的个人特征和行为，包括能力、性格、技能、价值观、动机等 胜任力是影响绩效的前提条件，可以很好地预测员工的潜力，在进行员工选拔、安置和绩效预测时，是一个非常重要的指标 如果能力很强，但不能表现出来，企业也不能具有竞争力。能力是业绩的必要条件，而不是充分条件 如何理解绩效 绩效是这三种要素的组合 不同的岗位运用的绩效组合不同，各种绩效的权重也可能不同 企业的文化不同，看重的绩效要素不同 Borman等提出任务绩效（task performance ）和关系绩效（contextual performance）二分法 有人提出学习绩效，创新绩效 绩效的特性 多因性 绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素。 P=F(S,O,M,E) P，绩效；S，技能；O，机会；M，激励；E，环境。 绩效的特性 多维性 绩效的标准是多方面的。任务绩效是汽油，关系绩效则是润滑剂。 动态性 能力变化了，绩效会变化； 环境变化了，绩效会变化； 要求变化了，绩效会变化； 心态变化了，绩效会变化； …… 绩效考核的概念和作用 绩效考核指考核者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。 绩效考核的作用 控制作用 奖励的依据 晋升和淘汰的依据 导向作用 个人发展 控制作用 管理就是管制，就是控制 考核是控制人的方法之一 并不是所有的人都自觉 即使很自觉的人，也没有外设目标绩效高 心理学经典实验 奖励的依据 较好的报酬模式=工资+奖金 工资：在履行职责 奖金：履行职责的好坏 避免干好干坏一个样 奖勤罚懒 如何评价好坏：需要考核 晋升和淘汰的依据 晋升和淘汰的重要性 晋升和淘汰的艰难性 用绩效考核结果比较有说服力 公平、预测力 导向作用 人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好 员工希望自己的考核结果好 与考核相关的事情就做 与考核不相关的事情就不做 考核就起到了导向的作用 指挥棒 个人发展 绩效考核可以找出每个人的不足 可以通过自己的努力或培训来克服不足 使个人得到不断的发展 绩效考核的类型 诊断性考核：摸底 奖励性考核：奖金发放 选拔性考核：晋升 发展性考核：培训和轮岗 绩效考核的程序 根据公司特点，制定考核体系 整体规划，明确考核的目的和内容 绩效考核的前期准备 选定绩