绩效管理的渐进式联动优化.ppt

谢谢！ 绩 效 管 理的渐进式联动优化 绩效管理中的十大核心问题 问题一：绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用； 问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致绩效管理的核心目的不明确； 问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出对关键业绩的关注和员工行为的引导； 问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥； 成功实施绩效管理的关键 建立的绩效管理体系必须以符合企业和人员特点为前提——基于企业现状与人员特点 解决方案：渐进式联动优化 业务 管理 离散 聚焦 人为 规范 考核：基于工作/任务/活动 管理：投入/行为符合性 职责 考核：基于计划 管理：能力/协同效果 考核：基于目标 管理：职业化 考核：基于战略的KPI设计/分解 管理：竞争的价值 设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个——业务与管理 实践因素 静态业务： 辅助性人员——质量与时效 生产——规程与效能 动态业务： 营销人员——速度与竞争度 中间业务： 管理人员——准确与支持度 基于任务/活动 任务4 任务3 任务2 任务1 纠偏措施 落后原因 完成日期 完成状况 结果呈现 行动措施 业务要项 本考核期考核要素 跟进改善考核 界定与安排任务活动 界定完成结果 过程沟通与反馈 结果考核 改善跟进 适合的企业： 小企业、业务离散-人治 适合的人员： 工作比较离散的低层次人员 M Y 基于计划 制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果 设定清晰的目标，制定行动计划 执行并监控计划的执行情况——定期检查和修正，并及时进行反馈 让员工参与计划的流程 一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去 需要对计划本身 进行考核 及时提交 按要求 编制 高质量 计划 适合的企业： 具有一定管理规范 适合的人员： 职责清晰、业务目标明确 M Y P D C A 业务目标 10% 15% 10% 15% 权重 1.1、8月6日 1.2、8月11日 1.3、8月17-20日 1.4、9月1日 1.1、草案完成 1.2、100%员工参阅草案 1.3、薪酬委员会意见听取会 1.4、方案公布并运行 1.1、草拟规划方案 1.2、部门内征求意见 1.3、汇报薪酬委员会批准 1.4、方案实施 1、设计人力资源战略规划方案 4.1、8月10日 4.2、9月10日交 4.3、10月1日交 4.1、新组织机构图 4.2、新增人员到位 4.3、100%员工完成职业生涯规划 4.1、人员的岗位调查 4.2、新聘人员到位 4.3、员工职业生涯确定 4、健全人力资源部组织结构 3.1、10月中旬? 3.2、10月30日 3.3、11月10日 3.1、100%营业部总经理考核完成 3.2、汇报方案 3.3、建议方案完成 3.1、营业部考核计划? 3.2、向董事会汇报结果 3.3、提出建议方案 3、营业部总经理考核 2.1、8月18日 2.2、12月中旬 2.1、咨询公司签定合同 2.2、新工资套改方案获薪酬委员会批准 2.1、确定咨询公司 2.2、新工资套改方案完成 2、新工资套改执行 完成时间 衡量方法 行动计划 业务目标 基于计划评价示例 目标管理的特点 1、重视人的因素： 参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求与组织目标结合起来的管理制度； 2、建立目标锁链与目标体系： 通过有效设计，将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分目标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系； 3、重视结果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成考核为终点，以控制目标完成为重，过程监控为少； 基于目标 M Y 1、目标设置： 1）高层管理预定目标 ——方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量为原则） ——要求：对组织应该及能够完成的目标心中有数（机会/挑战/优劣清醒认识） 2）重新审议组织结构与职责分工（必须明确责任主体） 3）确立下级目标（SMART） 4）对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议 2