什么是企业六大综合症讲述.docxVIP

　　我长期以来从事猎头工作，耳闻目睹太多的企业徘徊于青春期，却始终不能突破，最终或者被并购或破产，或者结果成了小老。同时，也亲眼见证一些企业成功突破青春期，尔后企业便展现出青年期的潇洒与活力，纵横捭阖，驰骋市场，所向披靡，释放出极大的吸金、吸才的能量，成为人们神往和膜拜的企业。由此，江湖上便有了这些企业和企业老板的传说，甚至还有这些企业高级经理人的传说。　　诚如一个人，青春期就是成长转折点。对企业同样如此。而突破青春期的首要，是我们能清晰认识青春期。　　青春期的企业，在经过十多年的市场摔打之后，各个方面基本都固化了，约定俗成了。无论是业务模式、企业文化都已成型，主要核心人员之间已达到默契程度。这些对企业的稳固是有极大的正面作用——但对企业的突破和发展，则要辩证看了。　　青春期企业就如同青春期的孩子一样，其典型特征：不听话，叛逆。虽然企业一天天在长大，但老板拍板乃至集体决策的事情，总执行不到位，战略目标几乎变成了永不落地的口号，企业在沿固有的模式喘息前行。　　同时，青春期的企业往往毛病越来越多，归纳起来有六大综合症。　　综合症一：内部七大冲突.　　1.战略与执行力的冲突。企业每年都制定了很漂亮的战略目标，但执行力就是跟不上，远远不像企业少年期那样翻倍增长，甚至增长超出想象，干什么都得心应手。而到了青春期，虽然企业相对成长了，但战略始终与执行力相冲突，让企业经营者非常苦恼。　　2.商业模式与市场变化的冲突。创业头几年一直为形不成商业模式而烦恼，后来逐渐形成了商业模式，当正在为自己的成型而又成熟的商业模式自豪时，却发现市场变化了，固化的商业模式将与很多眼前的商机失之交臂。进而发现了，市场越来越不是自己能适应和把握的，让企业经营管理者有越来越摸不透市场的感觉。　　3.服务模式与客户新需求的冲突。青春企业服务模式都已经成熟，甚至开始标榜和宣传自己的服务理念和服务方式，然而客户的需求却发生了新的变化。企业的服务就像可口的饭菜，总吃总有吃烦的那一天。为此，企业必须不断创新服务，但已固化下来的服务模式，要创新谈何容易。二者的冲突在青春期企业非常明显。　　4.企业规模与风险管控的冲突。青春期企业的个头都已长成，也许人员规模突破了百人、千人、万人，资金规模数亿、乃至数十亿元甚或更多，企业有多个OFFERS，多区域发展，需要企业自身的管理能力越来越强。可企业的管理能力就像一个青春期男孩的筋骨，个头虽有，但不足够强健，于是企业的大小风险经常发生。而企业的个头还在一天天长大，于是风险管控和企业规模冲突不断。　　5.元老忠诚与能力需求的冲突。　　企业的元老们已跟随企业一路成长而来，少则也有四五年的司龄，员工们对企业的忠诚和感情是不容置疑的，问题是这些忠诚的元老们跟随企业一路成长，能力模型大多已定型，但企业的规模逐渐壮大，需要更高水准的能力，很多事情元老们虽有忠诚与热情，但心有余而力不足，确定的事情往往干不了或干不好。　　6.能力与信任的冲突。过去企业规模不大时，老板采用目视管理，或信任管理，能把企业操持运转。随着企业规模的扩张，目视管理已经失灵，信任管理也不凑效；而引进有能力的人，大家又缺乏相互的信任。于是信任和能力的冲突越来越明显。　　7.渴望规范又希望自由的冲突。由于企业规模越来越大，每天都发生新的问题，靠老板和领导、管理者个人随机应变的决策和指令已不能适应公司运转了，指令冲突的有，理解指令有误的有，假传圣旨的有。于是大家都希望规范，但大家又都习惯了自由，都希望规范别人，而自己自由，于是规范和自由就发生冲突了。从老板到员工，普遍是心有余而力不足，这是每一位关心企业的成员共同的感受。几乎企业内所有有使命感的员工都会发出同样的感慨：若何、若何、奈若何？　　综合症二：企业抱怨声声.　　虽然研发、生产、销售、日常运营、财务管控、服务质量、人力资源等各个领域都在有序运转，但总是问题丛生，改进艰难。于是企业抱怨声声。经营部门的人抱怨管理部门的人水平差：这么简单的问题都解决不了？各部门各体系之间相互抱怨，配合不力，达不到自己的要求，都说对方不行。　　企业发展需要人才，可人才在哪里？　　元老说：人才在这里！　　老板说：既然你是人才，我想要的，为什么你总干不出来？　　元老说：你眼睛总向外找人才，外来的和尚会念经，上次××来了几个月，什么也没有干出来，造了一堆麻烦，还不是我们给收拾的烂摊子？　　老板说：你都跟不上队了，难道还回头拉你不成？　　元老说：老板才是企业发展最大的瓶颈。　　老板说：仅有忠诚是不够的，你们阻碍着企业发展，我要引进人才来牵引。　　就这样，企业每天都是抱怨声声，此起彼伏，谁都烦。但好在活儿还照常干，其中主要靠对企业的多年感情。　　综合症三：官僚与本位主义盛行.　　青春期企业，虽然还没成年，但企业里已经有了元老；虽然属性是企业，但已经有了官僚；虽然还没有