主管应有观念.pptVIP

訂定詳盡計畫，安排資源 每一個組織都需要能分析、能計畫、能夠為了行動與資源進行溝通（說明由誰負責、何時完成……）的員工。並非每個人都擅於訂定計畫、善於安排資源與期限；不過，你一定得擁有具備這類長才的員工才行。 執行計畫，並注意細節 或許，組織需要員工具備的最重要技能，就是完成任務的能力。願意、也有能力處理細節的員工，能在壓力與各種環境下及時帶來成果的員工，是組織的無價之寶。 當主管的工作重點，就是致力於高品質執行。所謂高品質執行，指的是及早發現問題、研擬替代方案，然後採取行動進早解決問題的能力。例如：必須能夠及早發現產品品質或客服的任何潛在問題，才算具備好執行力。 主管的下一步工作重點，就是指派適當人選解決問題。無論問題在一開始顯得多麼微不足道，都得謹慎行事。你親自向你的人宣示目標，決心在組織各角推動這些執行技能與作法，並且吸引志同道合的人加盟，這座能使你避開許多大問題。如果你之後就不加聞問，任由其其滋長，這些問題有意天將變得比你還沒宣示目標時更難解決。 讚賞他人技能，並協助他人提升技能 對許多公司來說，員工是成本最昂貴的投資，但也是能帶來最豐碩報酬的資產。適當的培訓與真實的獎勵，能培養出傑出的員工，為你的組織帶來可觀的投資報酬。 只要讓員工經過當準備，我們可以成功地將員工擔當有挑戰性的新項目與新角色，而這些員工也能為組織帶來驚奇。一個組織會發展成何種體質，取決於他能否協助員工，幫員工提升技能。主管必須認定，培養員工是極端重要的使命，唯有員工能不斷提升，他的組織才能成長。管理者需要以建設性的態度，針對員工的表現、技能、與未來成長機會，提出高品質的一件回饋給員工。表現優異與表現不佳的員工，兩者薪資待遇差距可能不多，但在對公司的貢獻與產值上，差距之大不能以道里計，主管得將兩種人的差距拉開。此外，就長期而言，頻繁人是異動率，與重要人才的流失，對任何組織來說都是昂貴的成本。 你的員工是否明白，要在你的組織裡成功，必須具備什麼技能、有什麼表現？ 員工如果不能明白，他或許會認為，贏得你的 偏袒徇私與搞辦公室政治，才是出人頭地的關鍵，結果是，這類員工很可能本身沒得到發展，組織也不成功。 你在招聘與面試的時候，能否明確詮釋想在組織內成功的必要核心技能？ 在為一位人安排面試時，花一些時間，釐清這個職位應具備哪些重要的核心技能。要設計面試問題，要求應徵人選 舉例說明過去如何展現這些技能，成果如何。每一階段地面試主考官都各自問一些這類問題，這麼做始你更能判讀候選人的能力，也讓應徵人選有充分機會強調自己最切合的經驗。 招募不必是一個不成即敗的過程。我們要把適當的人擺在適當位子上。 在面試時，你會不會根據對他的「個人觀感」，做更進一步地詢問？ 要問一些後續問題，為你先前的觀感求得精確印證的答案。 七種帶出人才的技術 主管需要具備七項基本的帶人技術： 1.知道「經驗」不等於「核心技能」 2.用專案，迫使員工學習 3.先說他好、再說他哪裡可以更好 4.管控系統不是限制人地，可以用來培訓 5.順適應變的帶人風格 6.太早或太遲的獎勵，不算獎勵 (再 77頁有進一步説明) 7.讓員工「懂得」犯錯，才會成長 運用這些技術與心法，你可以很容易地訂定一套能因應情勢的員工技能培訓計畫。 別等上了戰場才練基本功 用專案，迫使員工學習 讓員工有機會參與專案—有開始與結束期限、並預期能帶來一套特定成果的作業，這類經驗能迫使員工學習，以進行下列一連串特定行動: 建立一項計畫 尋找與取得必要資源。 盯緊專案計畫進度。 密切的跨部門溝通。 在壓力下工作。 專案日常管理的關鍵要點 在進度檢討例會中，從每一種功能領域，針對每一項計畫關鍵「行動步驟」進行狀況檢討。 隨著專案不斷進展，確實做到一件事:如果有人說一件事做完了，這件事就確實已經徹底做完了，毋需採再取任何行動。 溝通過程中力求精確，以避免混淆或誤解。 在每次進度檢討例會中，至少一次將全副注意力擺在一位團隊成員身上，要他說明需要向團隊報告的任何問題或議題。 注意細節，即使看來無關緊要的細節也不放過。 每次進度檢討例會結束後，專案主辦人會編寫「待辦工作」清單，送交每一部門的專案成員，說明誰負責完成什麼以及何時完成。 在兩次檢討會之間，專案領導人追蹤待辦事項的進度，確定已施行適當行動。 想做主管？別小看枯燥乏味的工作 基於這個理由，進入日常工作千篇一律的部門（如客服單位或應付帳款部門）工作，能在職業生涯早期為員工培養彌足珍貴的技能。這些流程呆板、固定工作或許談不上創意、挑戰或樂趣，確是能夠提供重要學習經驗的關鍵活動。 因為，固定的工作流程能迫使一個人專注於細節，而「細節」就是妥善管理一項流程的必備條件。 「專案」