现代集团企业管理体制初探论文.docVIP

　　现代集团企业管理体制初探论文 .freel型结构；四是母子公司体制。 对于集团公司来说，一般实行以资本为主要联结纽带的母子公司体制。这种体制有相当的整体优势。 1．在公司长期经营战略中，对各种业务的发展都会有一个明确的规划。公司可以设立子公司来专门针对战略规划中重点发展的业务或针对重点面向的客户提供更完美的产品和服务，从而强化公司在这一领域的核心竞争能力，保障战略重点的实现； 2．在法律结构上，子公司属于独立的法人，独立承担法律所规定的各种责任。这种制度有效地将子公司在经营上的风险限制在一定的范围内，母公司只是在其出资范围内承担风险，而不会因为子公司在经营中的失误而遭受到更多损失，更不会侵害到其他业务部门的利益； 3．针对企业发展的主攻方向，设立子公司专门强化这方面的经营能力与竞争优势。单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于重点业务的快速发展； 4．子公司的独立经营会在其经营领域内形成新的竞争优势，作为独立企业，子公司的商誉、品牌等无形资产的价值会随之增加，进而增加集团公司总体的评估价值。 （四）母子公司各自的职能 母公司有七大功能：发展战略决策和管理功能；对外投资和产权管理功能；资金筹集、分配及运作功能；组织管理功能；财务控制和管理功能；人事管理功能；服务性功能。 子公司的职能有：按照集团的整体战略规划，在其专业领域内或地区领域内，达到占据市场的最大份额和利润最大化的目的；子公司是被分配来实现某种战略意图的，其本身并无全局战略操作的任务；子公司是实施集团战略的基层战略单元，从事具体的生产经营，实行常规性的企业管理，着眼于各种资源的利用和效率的提高。 （五）集团化管理的内容 1．战略管理。主要从全局性、长远性、竞争性和纲领性出发，来确定整个集团公司的战略。 2．产权管理。产权管理的方式主要有：建立产权代表制度；设立产权代表的业务归口管理部门；建立产权代表联系制度。 3．投资管理。一般母公司才有真正意义上的投资决策权，而子公司的投资权限都被严加限制，其投资方向必须符合集团战略和发展规划。 4．人事管理。母公司一般通过干部委派或人员派遣达到控制子公司经营管理的目的。对事业部和子公司（包括独资子公司、控股子公司），母公司任免它们的管理层，而中层干部则由它们自己任命，报集团备案；对参股公司，母公司可以通过派遣人员参与其董事会，从而参与该企业的重大决策和对经理人的选择。 5．财务管理。财务管理处于集团内部管理的中心地位，它要求配备素质较高的专业人员，而且常常采取财务总监委派制，以达到对各成员单位的监控管理的目的。 二、集团公司管理体制现状 （一）母子关系不顺 一是过度集权，子公司丧失了生产经营自主权。我国不少集团公司把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的母公司，把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把集团公司当成一个单体大企业来管理。二是过度分权，母公司对子公司管理失控。 （二）母子公司之间存在着大量的不正当关联交易 母子公司之间的利益转移大部分通过关联交易实现。母公司无偿或廉价占用子公司的资金；母公司向子公司高价供应配套产品及原材料；母公司利用控股权向子公司转让非优质资产；子公司为母公司承担管理费用、广告费用、研发费用；子公司为母公司出具贷款担保；母公司或其它子公司低价收购子公司的产品。 我国母子公司间关联交易具有普遍性，交易形式不断翻新，关联交易当中利润操纵现象明显，大量收入来自关联方，资金占用与担保现象突出。 （三）母公司的功能没有充分发挥 1．有些行政性公司或政府专业管理部门转化过来的集团公司，实际是先有儿子，后有老子，所属企业都是独立运作的经济实体，数量多、层级多，时常发生同业竞争，而母公司习惯用行政办法管理所属企业，下文件，发指示，对如何从出资人的角度管理和控制企业不熟悉。这些母公司战略管理的经验不足，资本运营的资源和手段薄弱，财务管理难以集中，对子公司的控制只有人事管理是比较落实的，但还不是按出资者的法定程序运行的，仍沿用处级、局级等按级别来划分管理权限。 2．有些由大型企业经过分立重组，或由政府出面在行业内重组，这些集团母公司有较强的财力、物力和技术力量，生产经营管理的功能比较完善，但所有者职能没有完全到位。有的忙于当前的生产经营，忽略战略的研究和管理；有的母公司结构调整、资产重组的能力较弱，投资及产权管理制度不健全，子公司分散投资、各行其是，难以发挥整体优势。 （四）母公司作为国有资产授权投资机构的职能和权限尚未落实 目前，作为国有资产授权投资机构的母公司，对上市公司的重大事项仍然没有最终的决策权，还需通过政府主管部门的审批。这使得母公司