企业经营模式创新2012.ppt

中央大學。范錚強 企業經營模式創新 本講次大綱 企業經營模式 經營模式的重新檢討 創新的思考準則 企業經營模式 1 對外：商業模式 (Business Model) 主要問題： 企業做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢 選擇那些加值活動來創造企業的價值 資本投入構成企業主要的長期資產 商業模式是相當穩定不易改變的 例：Dell電腦創立至今商業模式一直是所謂Dell Direct，沒有變過 例如：自有品牌、代工生產(OEM)、代工設計生產(ODM)、買來賣、仲介買賣 經營模式 2 對內：流程模式（Process Model） 企業如何進行所要做的事情 採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動 因應環境的變遷與技術的發展而改變 由於資訊技術之快速進步，流程變革尤為顯著 商業模式的混淆 不同人探討商業模式時，想法各不相同 層次、領域也不同 很多專屬的模式 商業模式 商業模式 產品/服務之提供： 價值訴求 你提供給顧客什麼價值？ Value Proposition Sogo 和大潤發有何異同？ 請問： 批發商可能的價值訴求為何？ 零售商可能的價值訴求為何？ OEM製造商的價值訴求為何？ 你的價值對誰訴說？ 價值訴求：層次 企業整體 事業單位 主要產品和服務 計畫 Perrier 賣什麼？ 賣水 水能賣那麼貴嗎？ Life Style!! 基礎：商業伙伴網路 你的供應商是誰？ 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 你和供應商的關係 陌生人？ 競合？ 協同合作、打群架？ 基礎：商業伙伴網路 你的供應商是誰？ 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 你和供應商的關係 陌生人？ 競合？ 協同合作、打群架？ 商業伙伴網路 基礎：主要資源、核心能耐 你有什麼特殊競爭力？ 人脈 品牌力 人力資源 技術、專利 口袋深 獨特的市場（如：中國移動對其人口） 實體資源 基礎：主要活動 產業價值鏈 企業必須決定投入哪一些環節 將另一些環節交由策略伙伴進行 業種和業態的迷思 業種，例如 紡織業 但其中又可細分為：紡紗、織布、染整、成衣製造、成衣批發、成衣設計、銷售通路、紡織機械、染料… 業態 買賣、代工生產、製造、外銷等 同業種、不同業態，賺不同的錢 企業轉型 ODM 和 OEM 的差異？ 價值鍊活動的增加 你是否有相關的核心能耐？ 製造服務化 核心能耐和價值鍊活動不同 成本結構和營收模式也會改變 IT促成的創新: Wal-Mart 最成功的流通業 Discount Stores 2002年，全球最大企業 Wal-Mart 毛利 21%, 淨利7% 相對於 K-Mart毛利 21%, 淨利0.9% 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流 最古老的通路營運模式 傳統大賣場通路的補貨 解決了問題 多層的架構 尚存問題 庫存積壓 有時缺貨 Wal-Mart 的連續供貨 機會 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨 Wal-Mart 的特點 CRP連續補貨系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊 Cross-docking 碼頭邊接駁運貨 貨架由供應廠商負責協同補貨 盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭 完全去除庫存及物流 CPFR, RFID, … 流程模式 如何進行所要達成的任務？ 製造業：製造模式、流程 連續生產 Flow shop 裝配線 Assembly Line 批次生產 Batch 工作間生產 Job shop 服務業：服務模式 Service Model 一連串的步驟，組合成一個服務流程 第一線服務、後台、第二線、… 顧客：顧客區隔 你的價值訴求向誰「訴說」？ 目標顧客是誰？ 企業顧客 消費者 特定市場區隔 例如：教育市場 Dell 和 Acer 有何不同？ 顧客：顧客關係 你認識你的顧客嗎 Why and why not? 單一次的交易，重複執行 單獨面對市場 長期合作伙伴 打群架 王永慶賣米 關係模式的變革 成功的關鍵 顧客：通路 你如何販售產品或服務？ 自己販售 透過中間商 通路商對你的價值 獨佔的通路代理？ 顧客和通路關係 想想看：航空公司、旅行社和乘客之間的關係 通路衝突 你和通路是競爭對手嗎？ 你能抓緊、鎖死顧客嗎？ 如何改變？ 航空公司的例子 財務：成本結構 採取哪一種成本結構 小本經營 追求規模經濟 追求範圍經濟 例如：軟體廠商 SI，做專案（項目） 套裝軟體 軟體服務，按照使用量收費 以下幾張投影片，上一講用過了，可以很快跳過 成本結構：營運槓桿 產品單位成本 規模經濟和範圍經濟 Productization of Service 以軟體業為例 從「專案建置」走向「套裝軟體」 利用墊高固定投資，降低變動成本 有沒有其