【E-mail小课堂】：员工八项基本管理技能.pptVIP

* * * 清楚 (Clear) 尽量不使用对方不理解的术语 用浅显易懂的语言交流 准备详尽讲明自己的观点 明确 (Concise) 尽量提供明确的信息 尽量提供简洁的信息 完整(Complete) 必须提供关键的信息 尽量提供全面的信息 慎重思考 (Considerate) 考虑员工的实际情况 如何给予适合个人的指导 彩何种合适的方法 * 反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要具体，不要笼统 反馈的两种类型 积极的反馈——正面指导反馈 建设性的反馈——“三明治”原则 亨利·福特：对与错 福特公司的市场占有率 亨利·福特：对与错 如果一个人为你做事,别让他太安逸而忪懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑不安的心态。 ——亨利·福特 管理者坦言 在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：“不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。”我发现帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。 ——美国贝尔公司前总裁 查理·波西 讨 论 对什么人都可以授权吗？ 授权的必要性 宏观方面：组织的规模 微观方面 时间 精力 专业性 现场性 授权的好处 对领导： 有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力 对员工： 提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间 对组织： 最佳利用人力资源，提高组织的绩效 领导不授权的原因 缺乏信任 缺乏自信 领导者自己可以更快更好地完成任务 不愿意冒授权的风险 没有合适的人选 权力欲 不知道怎样授权 如何进行授权 确定对什么事进行授权 确定对什么人进行授权 解释授权项目 确定授权的程度 被授权人列计划 确定控制的方法 授权之后的控制 什么样的任务可以授权 员工易上手的任务 领导者很熟悉的任务 目标较为明确的任务 什么样的任务不宜授权 时间紧迫的任务 没有人选的任务 风险太大的任务 对什么人进行授权 选人风险: 用人标准: 核心标准: 授权的不同程度 斩而不奏 Act on your own 先斩后奏 Act and inform 先奏后斩 Recommend 问斩 Ask what to do 听旨 Wait until told 授权的八大原则 权力要与职责相符合——下级有责无权 授权要考虑实际——自己做不好的工作交给下级 授权要有层次——当着下级的手下批评手下 授权要给予适当协助——放任自流 授权要注意节奏——授权速度太快 授权要避免逆授权——不放心属下的工作 授权不等于弃权——授权中的控制不当 授权不是授责——把责任交给下属 授权不是授责 经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最重的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。 ——松下幸之助 授权的风险与控制 道德风险 能力风险 过渡授权风险 经营风险 授权的要决 问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。 第四单元 指导 学习重点 员工不接受指导的原因 给予指导的4C原则 四种指导的方式 给予指导的六个步骤 学习目的 掌握指导的4C原则 运用给予指导的六个步骤对员工进行有效的指导 为什么有些员工不愿意接受指导? 与个人利益不一致 没有理解领导者的指导 怀疑领导的判断力 指导的4C原则 清楚 (Clear) 明确 (Concise) 完整 (Complete) 慎重思考 (Considerate) 如何指导员工有效管理时间 为员工树立有效管理时间的榜样; 确定工作任务的截止日期; 确保你的员工设定了任务的优先顺序; 指出员工浪费时间的行为; 让每个员工检查他当前的时间管理情况; 适当授权,不要让每个人都来找你做最后决定; 尽量很少开会并保证会议的效率; 表扬那些有效进行时间管理的员工; 向员工们征求关于时间管理的好建议。 给予指导的六个步骤 思考如何给予指导 进行指导 取得反馈 随时为员工提供帮助 跟进 认可员工绩效 管理技能的总结 我有哪些方面的优势? 我有哪些方面需要完善? 管理者要以结果为中心 管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 ——彼得·德鲁克 * * 如何制定计划? 作为主管,以你目前手头的工作,或即将进行的工作为例,制定一个工作计划。 制定计划的过程中,你需要考虑哪些具体因素？ * 目标: 要达到什么样的