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2004中国十大企业危机公关案例 ■ 上海卓跃管理咨询团队 【导语】 2004年伊始，当国人尚没有从“非典”的阴影中彻底走出的时候，接踪而至的“禽流感”、“中国工程师在海外遭绑架”、“河南矿难”等重大社会危机事件又在考验着各级政府和人民。而发生在广大企业身上的危机事件则更加频繁，阜阳“毒奶粉事件”、德隆“危机事件”、杜邦“特富龙事件”、北京新兴医院“虚假宣传事件”、腾讯“诚信危机事件”、海尔“不用洗衣粉洗衣机遭质疑事件”、普华永道员工“罢工事件”、西门子“手机事件”等等，一桩接着一桩。 无论对企业、行业还是消费者，危机的影响都是巨大的,一些企业正是因为危机的产生而加速了衰败和死亡。而每一起危机事件的产生，又都成为社会关注的焦点，于是危机、危机管理、危机公关等词语也变成为2004年中国经济和企业发展过程中最为引人注意、提及率亦是最高的关键词之一。2004是危机公关年也就成为人们的一种共识！ 危机在不期而遇的偶然性后面实则存在着必然，如何在危机爆发之前将危机化解于无形，在危机发生时该如何去公关和引导，使损失最小化，在危机结束以后如何弥补并树立正面形象等等，需要一个系统的解决方案的出台。 作为潜心专注于危机公关研究的机构，值此年终岁尾，对全年重大的、具有代表性的危机公关事件进行一个系统的盘点，给相关者以警醒，给学习者以提升，给研究者以支撑，从而促发危机公关行业和更多的企业能够尽快健康地“长大”，则是卓跃咨询义不容辞的责任和义务。 随着危机公关的演进，在今年，企业投资者关系管理、员工关系管理、财经公关等往年不被人关注或忽略的公共关系管理内容在今年被提升到一定的高度进行再认识。卓跃咨询结合危机公关范围的演变，对企业在与媒体、政府、社区、供应商、经销商、投资者、消费者、银行等利益相关者关系处理上所碰到的危机系统性地进行一次总结，并给出危机管理的模型，从而形成本“十大危机公关案例”。 ? 案例一：联想“裁员事件”，公司不是家 2004年3月11日上午，联想部分员工被电话陆续叫到会议室，被告之已经被裁掉。20分钟后，在经理们的陪同下，被裁员工开始三三两两地离去，整个 过程不到30分钟。联想裁员行动3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9到10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。 这是联想集团近年来最大规模的裁员，约占员工整体比例的5%。。联想在书面文件中表示，裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，同时联想集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。 随后一篇原联想员工撰写文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流 传开来。文章说，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。 文章的推出在社会上引起相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、联想战略、甚至整个联想进行重新审视。更有舆论尖锐地指出，当我们站在历史的角度审视，结果却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道。人们所推崇的柳传志，远不是一个富有远见和胸怀的商业领袖。没有‘中国芯’的联想注定是一种短暂的历史现象。 4月，素有“中国企业教父”之称的柳传志出面向被裁员工作出回应并道歉。由于业绩下滑，以及裁员事件所引起的对联想的质疑和关注到今天都一直没有停止过。 评估因素（4R模型） 评价得分 缩减力 Reduction ★★★☆☆ 预备力 Readiness ★☆☆☆☆ 反应力 Response ★★☆☆☆ 恢复力 Recovery ★★★☆☆ 综合评价 45 点评：现实与联想开了一个玩笑。 企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤都是很正常不过的一种手段。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然此种做法有一种对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。 其实，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带，即便是在现代社会里。而现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多的是将注意力放在了组织如何有效和迅速的和相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的，为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大。 作为教训的汲取，反过来，如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，则可以顺利度过危机。一方面针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁