第七章计划的编制(2009精).pptVIP

第七章 计划与计划工作 与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 —杰克?韦尔奇（通用电气公司CEO） 【开篇案例 】松下电器工业公司的故事 第一节 计划的概念及其性质 第二节 计划的类型 第三节 计划的编制过程 【复习题】 【案例分析】“某某胶囊”商业计划书（纲要） 【Internet 训练】 【录像案例】美国通用汽车出台重组方案 【开篇案例 】松下电器工业公司的故事 30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。 如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。 在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。 松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？ 一、计划的概念 1、计划（名词）：用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内部不同部门和成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的指导性文件。 2、计划（动词）：是为了实现决策所确定的目标，而对未来行动预先所作的综合的统筹安排的过程。 3、计划工作的内容-5W1H （1）“5W1H”说 做什么 What to do it ? 为什么做 Why to do it ? 何时做 When to do it ? 何地做 Where to do it ? 谁去做 Who to do it ? 怎么做 How to do it ? （2）“5W2H”说 “5W1H”+How much （3）9要素说 再加上：前提，资源配置，应变措施 4、计划与其他职能的关系 计划是决策的展开和落实，是组织、领导、控制、创新的基础，预测是决策的基础。 二.计划与决策的关系 相互联系又相互区别 1.相互区别：决策是关于组织活动方向、内容、方式的选择；计划是对组织内各部门的成员在一定时期内行动任务的具体安排。 2.相互联系：决策是计划的前提，计划是决策的延续；实际工作中，二者相互渗透，相互交融。 三. 计划的性质（作用） 1.计划是实现组织目标的桥梁。 2.计划是管理活动的基础和依据。 3.计划具有普遍性和秩序性。 4.计划要追求效率 效率=产出/投入 制定正式计划的意义： 1.指导作用：计划协调各方面的工作，并对成员提供指导。当成员知道组织目标及个人目标时，就会协调自己的行动，加强合作，实现目标。 2.应对变化：计划促使管理者预测未来的变化，并作出适当的反应，减少不确定性。 3.减少浪费：在计划实施之前往往会掩盖许多浪费和冗赘，然而，一旦手段与目标都已经非常清晰时，非效率部分就会显现出来。 4.便于控制：计划所建立起的目标或标准是控制的依据。组织成员将自己的工作与目标或标准对比，发现偏差及时纠正，保证目标的实现。 第二节 计划的类型 计划是决策的延续，其分类与决策分类相似。 按计划的形式分类P282-284 哈罗德 ? 孔茨和海因 ? 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。 （七）方案或规划（Programme） 1.含义：它是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤使用资源等的复合体。 2.见本章案例 3.性质：具体，系统。 （八）预算（Budget） 1.含义：它被称“为数字化”的计划。 2.例：组织旅游预算 3.作用：将计划与财务结合，使计划更明确、协调，便于控制。 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。 按广度可将计划分为战略计划与战术计划。 应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划（Strategic plans）。 规定总体目标如何实现的细节的计划称为战