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管理的基本问题案列分析杰克·韦尔奇的改革 主讲： 成员：林春 杨治友 姬凤 杰克·韦尔奇简介 1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部 1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理 1979年8月成为通用公司副董事长 1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。 案列背景介绍 1.杰克·韦尔奇出任通用电气公司总裁 主管萧规曹随 拙于开创 抗变动能力差 2.公司管理模式的缺陷 3.存在着收益及利益无法提高的障碍 案列背景介绍 4.公司需要什么样的发展？ 韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来源与不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高 收益和利润的来源及影响分析 收益和利润的来源及影响分析 影响收益增长的因素 1.公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。 2.官僚体制机构的决策延误，忽视制度不合时宜的反应，打击共识，导致产品上市脚步跟不上其他企业。 3.管理者忽视了顾客的真正需求，生产效率增速不到1.2% 改革内容 一、业务重组：整顿，关闭和出售未能名列前的子企业（价值110亿美元）;引进新企业(价值260美元），包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司的后台老板美国无线电公司。 改革内容 二、管理重组 改革前：管理模式为科层系统，管理人员受到传统管理概念的约束。 改革后：变为简单的直线管理系统，简洁敏捷，这样的组织的组织结构流畅、简洁，应变能力强。在精神上比较民主，可在各阶层间使用。 改革内容 　　三.改革带来的业绩 在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电话电报公司(ATT)一样，都是所谓的“GNP公司”，因为这些公司的利润增长幅度几乎和国民生产总值(GNP)的年增长率一致。但是到1991年底时，通用电气的利润比10年前增长了10％，是同期GNP增长率的1．5倍，这对像通用电气这么大规模的公司而言实属不易。1991年度的全年营业额为600亿美元，利润44亿美元，以衡量公司经营业绩的关键指标——每股收益而言，高达20％，比美国前500家大企业的12％高出许多。以 2000 年 8 月 15 日 的市值计算，全球 100 名上市大公司的总市值排名中，通用电气以 5629 亿美元重登冠军宝座（1980年第十一名）。 讨论： 一、为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革？ 二、通用电气业务重组的出发点是什么？怎么进行业务重组？ 三、环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何？ 四、可否设想一下，韦尔奇如何推动通用电气公司的改革。 五、韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容你认为是正确的吗？还要增加什么方面的内容？ 以上材料如有雷同 纯非巧合 谢谢您的聆听