月度绩效考核表技术部管理人员.doc

技术部员工绩效考核制度 目的 1、在**造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为公司中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 范围 本制度主要是为公司总部技术部员工和分公司技术部门员工设计。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 定义 本规定所指的绩效考核是：对公司在职员工的工作业绩进行考察和评定，优秀的给予激励，不合格的给予处罚，建立以工作绩效为导向的员工激励文化。 规范性引用文件 无 职责 公司对绩效考核管理实行公司统一管控，分部门管理，分部门负责的原则。 部门负责人负责本部门考核指标的订立、修改以及日常监督执行，对被考核员工进行绩效面谈。 人事部负责对考核过程进行监督，对考核结果进行收集备案。 内容 考核时间 每月月底和每季度最后一个月月底 考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人事部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。 下表： 考核对象 自评 初评 复核 项目组分管组长 员工自评 直接主管评 间接主管核定 项目组高级职员 员工自评 直接主管评 间接主管核定 项目组职员 员工自评 直接主管评 间接主管核定 其他辅助职员 员工自评 直接主管评 间接主管核定 注：对于分公司总监级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 考核标准 公司的考核标准主要是从业绩、工作态度、任职能力三方面，各类员工考核权重比例图： 考核项目 职能管理类 技术类 业绩考核 50％ 40％ 能力考核 30％ 30％ 态度考核 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 考核评价 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 较优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95分以上 90―95分 85―90分 70－84分 50－69分 50分以下 考核等级比例控制： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数1％ 较优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数4％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 考核处理 考核较优秀（90分以上）的，可酌情调薪。 考核结果为有待提高（70分以下）的，给予内部批评警告。 考核结果为急需提高（50分以下）的，视为不能胜任岗位要求，公司有权降薪或辞退。 考核结果为其他分值区间的，不作奖惩处理。 考核程序 考核的一般操作程序： 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 附录与表格 公司公司技术人员综和考核量表（通用） 技术人员考核表 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核40分 工作执行情况（10、8、6、4） 判断准确度（6、4、3、2） 工作计划与统筹（6、4、3、2） 指导与培训（6、4、3、2） 项目的管理能力（6、4、3、2） 组织协调方面（6、4、3、2） 态度考核30分 遵守公司规章（6、4、3、2） 工作责任心（6、4、3、2） 团队协作性（6、4、3、2） 工作积极性（6、4、3、2） 技术保密意识（6、4、3、2） 能力考核30分 专业职