项目组织及策划管理分册v有权限表.doc

目 录 导读 1 1 项目组织管理 3 1.1 项目经营管理总流程图 3 1.2 项目经营管理责任主体及项目组织管理模式 4 1.3 项目经营管理基本职能逻辑图 6 1.4 项目部组建与人员配置 7 1.4.1 确定项目组织管理模式 8 1.4.2 选聘项目经理 8 1.4.3 项目部机构设置 8 1.4.4 项目部岗位设置及人员编制 10 1.5 关键表单 12 2 项目策划管理 14 2.1 公司层面项目策划 14 2.2.1 新中标项目首次专题会 14 2.2.2 实施阶段施工组织设计审查 14 2.2.3 经营策划预案审查 15 2.2 项目部层面项目策划 16 2.2.1实施阶段施工组织策划 16 2.2.2 项目经营策划 16 2.3 关键表单 17 导读 项目组织是一切项目管理活动开展的基础，是以合同履约为目标，结合企业管理特点，按照一定方式进行人员组织形成项目管理团队；项目策划是在项目实施前对项目实施全过程进行预先的考虑和设想，以期在项目实施的时间、空间、结构三维关系中选择最佳的结合点重组资源和展开项目运作，决定着项目的成败和效益。 公司层面项目组织及策划管理的重点是根据项目的特点确定合理的项目组织管理模式，选聘具有匹配能力的项目经理，配置精干高效的管理团队，对项目实施的特点、重难点进行准确的把握和对下交底，对项目部的实施策划（实施阶段施工组织设计、经营策划预案、分包策划预案等）进行严格的审查和科学的评判。 项目部层面项目组织及策划管理的重点是建立健全的项目管理体系，明确分工和岗位职责，确保各项工作高效开展；对项目运作全过程进行科学的规划，编制可行、可靠、经济合理的阶段性施工组织设计，对项目管理重、难点进行准确的认识并研究合理有效的预控方案。 项目组织及策划管理职责权限表 符号定义：审核◇；审批▲；备案●；（后面的数字代表审批流的次序） 注：本表以公司直管项目为例，未涉及分局相关管理权限。 管理内容 关键事项 公司 项目部项目经理 党政联席会 总经理 总工程师 分管副经理 人力资源部主任 生产经营部主任 1 项目组织管理 确定项目组织管理模式 ▲2 ◇1 选聘项目经理 考核选聘 ▲2 ◇1 聘任 ▲1 项目部人力资源配置 ▲4 ◇3 ◇2 ◇1 2 项目策划管理 新中标项目首次专题会 ▲1 经营策划预案 特殊工程项目 ▲4 ◇3 ◇2 ◇1 工程规模2亿人民币以上的一般工程项目 ▲3 ◇2 ◇1 工程规模2亿人民币以下的其他一般工程项目 ● ▲1 工程分包策划预案（详见合同管理分册） 实施阶段施工组织策划（详见技术管理分册） 1 项目组织管理 1.1 项目经营管理总流程图  1.2 项目经营管理责任主体及项目组织管理模式 水电七局有限公司工程建设项目经营管理主体可以分为资源配置责任主体和合同全面履约责任主体，两个责任主体相关职能划分如下表：  经营管理主体 相关组织 职能 资源配置责任主体 公司、分局（公司） 进行市场开发，获取项目；为项目配置施工生产要素，并对项目的实施进行密切监控和监督管理，为项目顺利实施提供服务保障。 合同全面履约责任主体 项目部（施工局） 协助进行市场开发，组织施工生产要素，执行工程项目合同履约实施工作，代表公司承担工程项目进度、成本、质量、安全、环保等履约责任。 根据资源配置责任主体的不同，可以将公司范围内施工项目分为公司直接经营和公司授权分局经营两种经营类型，从而项目的组织管理可分为以下两种模式：公司直接经营项目部实行公司——项目部的两级管理，对授权分局经营项目部实行公司——分局——项目部的三级管理。两种管理模式如下图所示： 1.3 项目经营管理基本职能逻辑图 公司（法人层级）和项目部在施工项目经营管理过程中承担的基本职能逻辑图如下： 1.4 项目部组建与人员配置 1.4.1 确定项目组织管理模式 1、公司分管副总经理根据中标项目的规模、特点和分局（子公司）经营施工项目的能力，在充分保证良好的履约的前提下，酌情确定施工项目经营的主体单位，提出项目部类型、人力资源、基础实施配置方案等建议方案（附件1），报公司总经理审批后组织实施。 2、确定施工项目经营的类型及主体单位的工作，应在施工项目中标后的公司首次专题会上确定，并于项目启动之初完成。 1.4.2 选聘项目经理 1、公司直接经营项目的项目经理由公司从具备资质条件的人员中通过合适的方式选择，公司授权分局（子公司）经营项目由公司或分局（子公司）从具备资质条件的人员中通过合适的方式选择，对被选中的对象，由公司人力资源部严格考核，公司党政联席会议讨论决定，公司总经理聘任，下达项