虚拟组织化进程―信息时代企业主管制胜的策略论文.docVIP

　　虚拟组织化进程―信息时代企业主管制胜的策略论文 .freelH.Davidoittee17副主席）指出：虚拟企业是由若干独立实在的企业组成的临时性，动态的“虚拟”的企业。这一企业对最终用户来说是一个实实在在的企业。台湾《经济时报》认为：虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合。倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势。MoanandJohnC．Henderson的一篇关于“虚拟组织的实际策略”一文中印证了这一结论。文章指出：“我们反对将虚拟组织视为一种不同的组织结构（如职能型，分权型和矩阵型组织），相反，我们把它看成适合于上述每一种组织的策略。 有了上述结论后，又面临这样一个问题：既然虚拟企业不存在，那么DELL、CISCO和AMAZON又是靠什么法宝取得了举世瞩目的成就。他们的成功至少反映出这种法宝还是有生命力的。而电影业与建筑业多年的实践也证明这一法宝是存在的。 在有关虚拟企业组织问题上长期裹足不前的原因在于过分注重虚拟企业的组织形式。解决这一问题的关键在于区分“虚拟组织”的词性上。虚拟组织具有名词和动词两种词性。名词的词性对应于所谓的虚拟企业或称虚拟组织，具有静态结构的属性；而动词的词性则代表一种为共同目的将外部资源临时组织在一起组织过程。使DELL、CISCO和AMAZON成功的不是作为名词的“虚拟组织”，而恰恰是作为动词虚拟组织或称“虚拟组织化进程”。注意到这一点将使虚拟企业管理理论研究“柳暗花明”。 这一结论将解决一系列有关虚拟企业的管理与组织问题，甚至彻底改变了对这一问题的整个研究思路及视角。比如我们曾经研究过虚拟企业的主管问题，试图了解虚拟企业的主管在其工作性质或所承担的角色上与传统的企业有什么不同，想借此为那些想成为虚拟企业的主管们提供理论上的指导。然而，我们失败了，究其原因是因为这种虚拟企业根本不存在，而我们作为研究对象的组织要么是我们杜撰的，真的是脑子中的“虚拟”组织，要么是按上面虚拟企业定义中支离破碎的属性而对应的组织，事实上，对应于这些属性的组织早就存在，也就是说，以前我们所研究的对象根本不是虚拟组织，其结果怎么会对呢？研究不出结果反而是正常的。事实上，作为名词的虚拟组织走进了死胡同，而动词的虚拟组织则充满活力。因为名词的虚拟组织意味着是“空洞的／皮包”公司（DELL是实实在在的，而不是空洞的公司）或“经纪人”一样的公司。明确了这一点，接下来的工作不是研究如何作虚拟企业的CEO，而是作为现行企业的CEO，如何利用“虚拟组织化”这一策略使自己在信息时代的竞争中处于有利地位。 “虚拟组织化进程”作为一种适应现代经济环境的可供企业选择的有效策略，它的内涵是什么？对现行企业的CEO来说，这种策略意味着什么？ 二、信息时代企业制胜的根本原因――“虚拟组织化进程”，一种有效的策略 人们已从不同侧面描述了如何使企业“虚拟”的问题，与此同时也反映出人们对“虚拟”属性的认识。有跨时空，跨组织边界，非手可触及（non－arm）的组织方式；有外向型的利用外部资源的外包型手段；许多作者从信息技术的角度描述了网络时代企业的虚拟问题。如美国在线利用专家系统（SMART）来实现业务的网上预订功能（SABRE）。HP通过全球范围的个人服务与支持在网上使用基于案例的推理工具以获取技术支持服务知识。没有强大的IT支持，构建或有效的构建虚拟组织的构架是不可能的。这些使企业“虚拟”的手段可被看成一个个不同策略，企业通过这些策略的使用以适应多变市场的需求，从而获得竞争优势。 事实上，上述“虚拟”的策略对象各异，内容繁杂，有研究核心能力的获取与资源来源策略的，有研究IT技术对企业业务模型的影响的，也有研究客户如何感受与获取产品与服务的方式即电子商务和虚拟商场等。没有一个关于虚拟策略的系统的图景。当然不同的企业所面临的问题是不同的，其所需的策略也不相同。但是，对现行企业主管来说，首先需要一个关于虚拟策略的系统概念，其次才是如何根据自身状况，选择合适的策略问题。 N．VenkatramanandJohnC．Henderson提出了一个可以将各种不同的虚拟策略给予合理定位的框架，他们将这些虚拟策略按照三种不同的属性进行分类。这三个属性是：产品与服务的感受，资源来源和知识放大。同时将三个属性抽象成三个向量，并且在时间维上每一个向量都有三个不同的发展阶段，由此形成了一个动态过程。这一模型解决了对虚拟问题描述的混乱状况，使得先前关于虚拟问题不同的描述都可以对号入座。此外，N．VenkatramanandJohnC．Henderson还指出：虚拟策略适用于各种企业，从存在了一个世纪之久的水泥制造企业、化工企业到新近