有限理性决策mbas.pptVIP

参照点 单独判断vs.比较判断的参照点效应 你想买一套餐具，偶然在一家日用品商店清仓时看到一套，共有24件，产品完好。 你想买一套餐具，偶然在另一家日用品商店清仓时看到一套，共有40件，其中40件中的24件和刚刚看到的完全相同和完好，此外还有8个杯子和8个茶托，其中2个杯子和7个茶托已经破损。 你愿意为哪套支付更多的钱？ 5盎司的杯子装着7盎司的哈根达斯冰激凌，和10盎司的杯子装着8盎司的冰激凌，你分别愿意出多少钱？ 容易评价的线索 vs. 难评价的线索 单独判断时，人们倾向于依据容易评价的线索 比较判断时，人们倾向于依据难以评价的线索 C. Hsee基于参照点理论的相亲原则(Hsee Leclere) A美，室友丑 A丑，室友美 A和室友都美 A和室友都丑 A脖子上有一大块青色的胎记很显眼，室友没有；但是A知识面广博而且举止优雅 如果你是销售经理，在一个卖场 如果己方产品明显优于对手 如果对手产品明显优于己方 如果对手产品和我们都比较强 如果对手产品和我们都比较弱 如果己方和对手产品都有两类特征：难评价特征（手机的存储容量、CPU）和易评价特征（有没有收音机功能、） 当在难评价特征上优于对方，易评价不如对方 当在难评价特征上弱于对方，易评价优于对方 回顾：有限理性决策的主要偏差 * 情绪非理性 过度负荷 过度自信 (over-confidence) 代表性陷阱 易获取性陷阱 承诺升级陷阱 反转你的思维，利用决策陷阱：微软公司的承诺升级策略 盖茨曾于1998年7月20日在《FORTUNE》杂志上说，“尽管在中国每年有大约300万台电脑被售出，中国人却不会为软件付钱，不过总有一天他们会的。既然他们想要去偷，我们想让他们偷我们的。他们会因此上瘾，这样接下来的十年我们就会找出某种办法让他们付账。”而在此期间，中国的软件商想尽办法要堵住所有可能被盗版的途径，以至于把自己也活活困死！  经营管理中运用承诺升级心理的其他事例列举 在2000年进入中国大陆之初，来自荷兰阿姆斯特丹的elsevier还是温文尔雅的。知情者回忆，爱思唯尔当年要求每校每年最少订购两万美元的纸质期刊，在此基数上再交3万美元左右，便获得 ScienceD irect的使用权...清华2007年支付49万美元。2010年9月1日，全国33个大型图书馆联合抵制elsevier要求年均涨幅20%的要求。 在巴西，孟山都先漠视巴西农民从阿根廷走私转基因大豆用于种植，直到去年巴西田里三成的大豆已经是转基因品种时，便站出来要求付专利费。 高盛养猪 投融资背景下的承诺升级 决策过程中的承诺升级：巨人大厦事件回放 从公司角度 从政府角度 从银行角度 玩转投融资… 如果我们发展不好的话……那么银行就会担心，一旦我们垮台了，他们就得不到贷款的偿还了……所以，关键时候，当我们遇到困难的时候，银行会给我们一定帮助的！这些帮助可不仅仅是借钱给我们！很多官方，政府，还有机构，很多大公司……他们都要卖银行面子！！！” ?? “这只是我说的第一方面。第二方面呢……我刚才说了，我们还是缺钱的。所以，当公司发展上了轨道了。我非但不会偿还银行的贷款，我还打算进一步向银行追加贷款！进一步地融资！！我们就好像是一个泥潭，我要让银行在我们这个泥潭上越陷越深！他们给我们贷款越多，今后就会越发的看重我们！因为我们倒了。他们的贷款就会受到损失！所以他们就全力的给我们保驾护航……而同时，用银行的钱来给我们赚钱，何乐而不为？” 工作与生活中的决策：个体部分本课程中的课件定位于教材的浓缩版本，实际主体内容以课堂过程为准。 个体决策 * 决策（decision-making）：在两个或多个方案中进行选择。决策是对于问题的反应，在实际状态与理想状态之间存在差距时，要求个体考虑不同的解决方案。 决策过程与知觉有密切关系。决策即是对问题的认识和解决。如何认识，如何解决，都和知觉有关。 决策的模式主要有： 最优决策 满意决策 隐含偏好决策 直觉决策 最优决策模型－科学管理的范式 * 目标是获得最佳行动结果－－什么时候可能是这样？ 最优决策模型基于理性假设： 目标取向，假定不存在目标冲突，决策目标单一、意义明确。 所有备择方案已知，可以确定所有的有关标准，并列出所有的备择方案；决策者有能力对标准和方案进行评估。 偏好明确，假定决策标准和备选方案的价值可以量化，以便进行排序，分出高低。 偏好稳定，标准和备选方案不随时间变化而改变。 效果最佳，最有利的方案会带来最大收益。 明确问题 确定决策需要 确定 决策标准 分配权重 评估 方案 选择 方案 开发 备选方案 满意决策模型 * 满意决策——现实的、足够好的、可行的方案 满意决策模型的实质是：当面对复杂问题时将问题降到易于理解的水平。个体在有限理性的范围内活动 确定决策