联华沙丁鱼策略.pptVIP

联华自身优势 相对于跨国零售商，本地企业的最大优势在于对当地零售市场和供应市场的了解。生意的灵魂是“服务于客户的需求”。民以食为天，从1996年起，联华开始实施“厨房工程”，生鲜食品销售比例达到了30 ％。 在经营上，联华基于对国内供应市场的了解和掌控，逐步形成了独具特色的本土化供应链： 一是建立并依托生产基地，由原来流通领域中的多个环节转向“产销直接对接”； 二是实行订单招标，由原来商品“产后采购”逐步向“产前招标订购”转变； 三是突破传统的商业经营体制，由“单一的零售经营”向“产加销一体化”转变。 联华自身优势 联华在各地政府的支持下，先后建立了肉制品、蔬菜、水果等生产供应基地。这一经营方式使流通成本下降了15 ％至30％。凭借着大型零售企业在购买力方面的优势以及与供应市场的良好沟通，联华能够拿到“品质价格比较高”的产品。 在此基础上，联华形成了自己的二级采购体系：一些通用的大品牌商品由一部采购，地方产品的采购和配送则由二部根据当地市场需求在当地实现。在采购一些大宗商品时采取“定单采购”的形式。在全国采购过程中，联华着重将绿色食品作为重点，并对生产厂商进行指导，提高商品的差异化程度。 同时，联华积极优化自身的物流体系。一方面在采购当地建立物流中心，另一方面为了使采购和物流更高效，联华运用IT技术，实行供应商间的信息联网管理。E互联网管理可以大幅缩短流程和减少库存，实现了供应商与零售商的双赢。 年初，王宗南利用壁垒保护政策与法国家乐福共同组建了上海联家超市有限公司，近距离的学习了国际巨型零售企业在经营理念、管理模式、物流等方面的独到之处，并结合自己的本土优势，逐步摸索出适合自己的采购和经营模式。 王宗南还奔赴欧洲比利时布鲁塞尔，就组建上海联华（欧洲）公司与意大利周氏贸易(集团)公司、奥地利汇丰贸易有限公司进行商洽，由此联华再一次成为中国第一家开拓国外市场的连锁商业企业。联华（欧洲）公司的意图是充分利用联华超市已经建立的全国商品采购网络，把中国各地的特色商品和联华超市自己的定牌产品，直接打进欧洲市场；同时，欧洲公司运行后，联华还在上海组建商品进出口配销公司，把适应中国市场的欧洲商品直接引入联华国内的销售网络。这就像沃尔玛、家乐福或麦德龙一样，联华在本土之外建立了跨国采购中心。 可以相信，联华在发展过程中形成的“对企业内外部环境变化的敏锐感觉和适应能力”，“积极的学习态度”这两个“企业特质”，会帮助它在变幻莫测的“海洋”中，找到生存的自信和感觉。 联华的沙丁鱼竞争策略 小组成员：张婧 金小燕 徐佳颖 廖贤靖 联华的扩张策略 联华自身优势 和“鲨鱼”一起进化 5 2 3 4 1 联华的背景 联华的生存策略 联华的背景 联华超市隶属于百联集团超商事业部，是目前我国最大的超商企业。根据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过了500亿元，门店数超过3932家，连续12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。 与沃尔玛、家乐福这些洋企业相比，本土的零售企业在零售经验、采购能力、对新型业态的把握能力以及信息系统等，都存在很大差距。更为真实的焦虑是：你如何克服“面对一个巨人，却不知道如何才能打败他” 的恐惧心理？ 联华生存策略 沙丁鱼群“规模化”和“高度组织化”的生存策略 漫长的进化过程中，为求得生存，沙丁鱼群高度的组织化。通常数十亿条沙丁鱼集结成一个七公里长、一点五公里宽，三十米深的大鱼群。沙丁鱼群有时也会受到鲨鱼群或海豚群有计划的围攻，只有游的最快、反应灵敏的一部分能活下来。到达食物充足的地方，沙丁鱼会再一次繁衍起来。值得注意的是，严酷的生存竞争，反而使沙丁鱼种群更强壮、敏捷。 全球化构建了一个异常复杂的商业环境，当然要在一个大的时间跨度中，勾勒出联华的发展轨迹和它的外部环境，在“这样一个情境下，沙丁鱼生存策略诞生了。 店数增加到了2503家 网点遍及100多个城市 正式启动全国战略 联华生存策略 门店向江苏，浙江拓展 门店：41家到108家 扭亏转盈 1996 1997 2001 2003 当时有两个重要背景： 1.上海是消费市场成熟较早的地区之一，已初步显现出大都市的消费潜力。 2.上海是零售业放开的“桥头堡”之一。1992年7月，国务院批准在北京、上海等地试办一到两个中外合资或合作经营的商业零售企业。 面对当时的情况，王宗南力排众议，支持了另一种观点：先要大力发展连锁业态，问规模求效益. 于是“发展”成为了联华的主旋律，一场“推土机式延伸”加“跳跃式布点”相结合的扩张运动迅速蔓延开来. 联华的扩张策略 便利店虽小，但可以形成网点网络优势，扩大规模，降低成本 大卖场具有低价冲击力优势 拓展外地市场 先是空投一个大卖场，站住脚跟，继而迅速以之为根据地，推土机式地