第4部分过程绩效与绩效评审62.pptVIP

1 第四部分 过程绩效与绩效评审 一、明确过程绩效管理系统 识别三类过程（COP、MP、SOP）； 明确组织绩效与过程绩效之间的界面与接口； 建立过程系统，并理清过程间的关系； 确立过程及其指标； 按既定方式、方法收集过程数据； 进行过程绩效评估，形成趋势； 改善措施跟进 1.明确组织绩效与过程绩效之间的界面与接口 组织绩效指标的构成： 经济绩效指标 质量目标指标 ——包含在组织的业务计划中。 质量目标指标 最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标 ，质量目标包括满足产品要求所需的内容[见7.1a）]。质量 目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。 目标管理的聪明（SMART）原则 原则一S（Specific） ——明确性 原则二M（Measurable） ——衡量性 原则三A（Attainable） ——可接受性 原则四R（Relevant） ——实际性 原则五T（Time-based） ——时限性 原则六：-------应该被包含在经营计划中并不是独立存在的。 质量目标指标示例 某汽车零部件机械加工厂的质量目标： 交付合格率100%。 客户满意度达到90分以上 准时交货率100% 请大家看看该目标是否涵盖了全部管理者的思想？是否满足了上述的6个原则？ 质量目标与KPI（关键绩效指数） ★关键过程及其指标对质量目标的支持： 质量目标应与组织的战略目标（业务计划）保持一致； 质量目标必须进行分解； 一项质量目标，可能需多个关键过程绩效指标予以支持。 目前KPI设置上存在的主要误区： 目前我们的KPI结构图—— 传统的基于职能指标分解方式 其特点或问题： 1、面向上级，而不是面向客户； 2、过程控制导向，而非结果责任导向； 3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前KPI设置上存在的主要误区： 更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。 问题： 1、KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责； 2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散； 3、岗位对流程的贡献无法考核； 4、进行绩效分析的难度大。 部门指标 指标 指标 指标 指标 过程目标与质量目标的关系 前者是对后者的支持！ 过程目标的达成程度直接或间接影响到质量目标的实现。 2.如何确立过程及其指标. 1）扣住组织的质量目标； 2.如何确立过程及其指标. 2）将顾客特殊要求作为过程指标确立的首要考虑； 以客户为关注焦点 最高管理者应以增强客户满意为目的，确保顾客的要求得 到确定并予以满足（见7.2.1和8.2.1）。 关系图 策划与参与！ 将顾客和相关方要求作为过程指标确立的首要考虑 输 入 输 出 增值活动 信息流 将顾客和相关方要求作为过程指标确立的输入 指标名称 2011年 2012年 2013年 公牛 竞争对手 标杆 公牛 竞争对手 标杆 公牛 竞争对手 标杆 销售收入 16.05 1.8 64 22.5 2.95 76.8 30 4.2 92 生产效率 14.5 12.5 20 15.95 13.5 25 16.75 1.5 30 顾客满意度 84 80 90 85 82 92 86 83 95 市场占有率 9% 1% 25% 11.67% 1.5% 28% 14.37% 2% 30% 将行业标杆和竞争对手的数据信息作为必须的参考 17/30 3.应建立质量目标和过程目标指标的管控体系 确定XX个关键绩效指标，并对每个指标确定测量周期、测量部门、分析/改进部门 18/30 3.应建立质量目标和过程目标指标的管控体系 a）选择、收集、整合数据信息，以监测组织整体绩效 数据收集 各层次 收集整理流程 操作层 1.车间班组采用产品流转卡、标示卡、产品记录单、质量反馈单等载体，全程跟踪记录，全面收 集每日生产的各项数据信息，形成各种日、月度报表（专项报告）； 2.车间统计员负责整理、整合各项数据和信息，录入ERP系统等信息管理平台； 职能管理层 公司采购、销售、品管、财务、制造、人力资源部等职能部门，均实现系统化作业，利用ERP系统、OA系统、协同设计制造系统、HR系统，OIS信息管理平台等，记录并收集日常业务活动的数据信息，分类整理，形成日、月度报告。 战略决策层 高层领导团队通过