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TCL集团调研报告 上海英赛企业管理咨询有限公司美的项目组 TCL集团报告模块 本报告将从以下五个模块对TCL集团管理进行阐述…… TCL集团战略管理 本报告将从如下三个角度对TCL的战略管理进行阐述…… TCL集团IT战略 本报告将从如下四个角度对TCL的IT战略进行阐述…… TCL集团销售网络 本报告从以下四个方面对TCL集团销售网络进行阐述…… TCL集团进入IT的条件 由传统的家电厂到新经济的IT TCL能力的积累 IT门槛的降低 经过十多年的发展，TCL已经完成了“硬”和“软”两方面要素的积累，尤其表现在资金、品牌、市场运作经验等方面，它的能力甚至超过了大多数IT企业。 即使在IT领域，TCL也有一定经验（尽管主要是失败的） 随着技术和市场两方面的演化，IT业在局部保持高科技的同时，正日益显现出制造业的特色，尤其是以PC 为代表的硬件制造方面 在成熟技术或低技术领域，传统有品牌、资金的企业，象TCL这样，是有优势的。 对进军IT的难度TCL早已经体会。但是98年，内部能力和外部环境两方面的因素使得TCL集团认为自己进入IT产业的时机已经基本成熟。 优势和劣势分析 TCL从事IT业的优势和劣势 TCL的优势 TCL的劣势 品牌优势：知名度强于绝大多数PC厂家及其他IT领域供应商； 客户优势：已经拥有的用户群和良好口碑正将知名度转化成忠诚度； 销售网络：家电销售网络遍布全国、深入乡镇； 市场化运作产品的经验； 生产制造和品质管理能力； 相对开放的企业文化。 制造和销售导向的家电业与IT业的技术和创新导向之间存在较多差异； IT企业的管理强调开放、独立、平等的文化，而家电业强调严谨； 高水平的IT管理人员队伍是TCL不具有的； 公司在IT的技术方面业积累甚少。 TCL集团进入IT行业的步骤 1998年，TCL进军PC引起家电业界和IT业界的关注，而1999年10月吴士宏出任总裁的TCL信息产业集团公司成立更是引起轰动。但是，TCL进军IT 其实是从更早时候就开始了。 投资寿华失败 成立TCL信息技术公司 重新进入IT 作为战略方向 在李东生认识到IT业务的高赢利能力后，TCL通过与香港JUKO合资建立生产计算机板卡的寿华工业园，结果惨败。李东生又上了一课——“高风险”。 但是李东生没有白尝试了这次失败，TCL成立了信息技术公司，虽然规模不大，但是将寿华的技术力量留下来，并一直坚持从事IT业务。 重新进入IT行业 购买小型ERP公司 进军PC 收购较大型IT公司 成立IT旗舰 全面进入互联网 1997年，收购专门做ERP的开思公司。继早年投资IT失败后重新进入IT。 1998年，与台湾GVC（一家主要的计算机OEM公司）合资投资PC（后来GVC退出）。获得了成功。 1999年，收购了国内系统集成领域的领先公司金科和著名教育软件供应商翰林汇，在IT领域初具规模。 1999年10月11日，IT旗舰——TCL信息产业（集团）有限公司正式成立，并聘请著名IT经理人吴士宏掌门。意在整合在IT领域的已有投资。 2000年4月，TCL召开“世纪春天的旋律”新闻发布会，推出“天地人家，伙伴天下”的战略。 TCL集团重新进入IT行业，主要经历了如下步骤和重要事件： 插花、插嘴和插手和坐庄 插花 插嘴 插手 坐庄 “插花”是投资行为。 TCL投资收购开思、东通、金科、翰林汇、天时，以及公司投资建电脑公司，都属于此类。 “插嘴”指接入被投资企业的管理。 这里的困难在TCL收购了金科等老牌IT企业后表现尤其明显，TCL一直难以“插嘴”。表现就象“土财主”。 “插手”指TCL要在被投资企业中起主要作用。 TCL目前在电脑公司、天时公司等已经起主要作用。 “坐庄”指TCL彻头彻尾自己动手。 目前，TCL做到这一点还比较困难。 TCL信息产业集团副总裁、电脑公司总经理杨伟强经常以麻将术语来形容TCL进军IT的途径： IT尴尬 尽管决心进入IT行业，但是过程并不是一帆风顺的。 TCL集团虽然在IT领域投资了多家企业，但是一直未能进行有效地整合，甚至难以“插手”，被视为“土财主”。 TCL原希望通过对多个可以业务互补的企业进行投资，通过TCL的资本将它们联成“表兄弟”，发挥出整合的功效，提高它们各自以及整体的竞争力，但是，感觉“毫无用处”。 尽管收购了部分有一定实力的IT公司，但是TCL集团自身管理的信息化程度甚低，甚至电脑的普及率和联网效率都较低。 由于在IT领域缺乏足够的管理经验，TCL重新进入IT给公司带来了不大不小的尴尬。杨伟强在PC业务的成功更多接近传统制造业的成功，而非知识型企业经营的成功，更非因特网产业的管理成功。另一位负责人收购了多个IT企业，在整合上却几乎更没有任何办法。 集团急需一个有能力的人来解决这个问题。 TCL信息产业集团