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挣值项目管理(第3版)豆瓣书评
本书应该是一本很专业的挣值管理书籍,介绍了挣值管理的起源及发展过程,挣值管理的方法,以及挣值管理体系。缺点就是描述的比较多,没有多少操作案例。挣值这个概念最早是由一些美国制造工厂里的工程师们提出来的,到目前,已经经历了一百多年的历史。1962-1965年PERT/成本,美国海军。1967-1996年C/SCSC,美国空军→美国国防部。1996年至今,美国国防工业协会。本书跟《项目管理知识体系指南》(PMBOK)结合的比较紧密,用词很一致,如果之前看过PMBOK这本书,再来看本书的话会比较轻松。以下是书中的一些摘抄。 挣值方法就是:通过将项目当前完成量与项目计划进行比较,从而测量项目绩效;通过将项目当前完成量的预算成本与实际成本进行比较,从而测量项目绩效;通过将项目当前完成量的预算成本与实际成本相比较,推算出项目完成时的总成本。这个过程就被我们称为三维绩效测量,或者称为挣值项目管理。 挣值必须有一个主项目进度基准表,换句话说如果没有项目的主进度,就不能采用挣值。 挣值分析的重要意义在于,它给了公司高管一个及早的警告。 通过采用挣值方法,可以预防项目成本超支吗?不。通常来说,超支是由以下三个因素综合造成的:预算过低,项目组表现过差,项目范围潜变。 挣值方法的意义在于,它能及早地向项目经理、高管人员和客户发出警告,告诉大家如果继续按目前的方式进行下去的话,项目很可能会超支。为了防止这种情况的发生,可能需要适当的收缩项目的范围,可能需要承担一些必要的风险,或者可能需要增加投资,以确保项目的完成。挣值项目管理可以帮助所有的项目改善其绩效表现。 挣值方法能够有效的预测整个项目的最终成本和进度需求。 如果要运用挣值方法,那么项目就必须要有一个定义得非常清楚的工作范围,并且通过运用自下而上的计划编制过程,把每一个时段内的项目范围和配置的资源都整合起来。 实证研究发现,当项目进行到15%-20%时,积累的成本绩效效率因素(挣值与实际成本之比)就已基本稳定下来,因此可以用来预测整个项目完成时的总成本。这个指数有时候也被称为CPI(e),其中的“e”就表示成本效率。我们应该用实时数据进行实时绩效的监控,用累积数据进行最终绩效的预测。 PMI专家曾在几年前便这样说过:如果没有清楚的界定项目的范围,没有弄清楚哪些是项目该做的,哪些不是,那么就会在生产或者执行项目过程中做无用功,从而导致进度落后或成本超支。 WBS反映了一个项目如何进行计划、成本预算和管理。 控制账目是WBS中的一个关键点,绩效测量就是在这些点上发生的。控制账目也是项目的范围、进度和成本发生整合的地方。因此,设立控制账目是进行挣值绩效测量的基本前提。 项目计划不是一次性的工作,而是重复性的。项目的计划必须不断改进和发展。每经过一轮重复,项目的计划就会变得更加明确和精确。 有时,虽然项目落后于工作计划(即产生负SV),但通过后期加大投入,完成项目的总时间很可能并不会延长——这取决于落后部分的工作是不是位于关键路径上。如果项目在关键路径上落后了,那么项目总时间的延长和总成本的增加,就将是难以避免的事情。 计划、测量和一致性的实施过程,是成功进行挣值管理的三大要素。 在挣值绩效测量时,我们要特别关注那些与基准不符的异常部分,也就是采用“异常管理”(management by exception) 据我们了解,除了挣值方法之外,目前还没有其他哪种方法能如此全面地对工作内容、成本和进度进行整合。 我们强烈建议:用挣值数据预测项目的完工成本,用CPM预测项目的完工时间。 项目组合管理的核心——有效地分配资源,从而帮助公司实现新产品的开发目标。 为了使项目管理的CAP具有可行性,每个CAP都必须包含4个要素:CAP的工作范围,明确的起止时间,经过批准的预算,以及明确指定要为该CAP负责的个人或组织。
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