2015年7月企业文化建设和管理PPT_图文.ppt

外部方针 保守性 挑战性 内部方针 对 环 境 的 态 度 自我革新型 自我革新型 重视分析型 重视问题型 重视管理型 3）梅泽正和上野征洋的分类： 2.3企业文化的类型 第二章 与企业文化共生 自我革新型：适应市场变化，重视竞争与挑战，不断自我变革。 重视分析型：重视企业发展的各种因素，生产效率、管理效率被视为大政方针。 重视问题型：重视市场地位的稳定与客户满意度，回避风险、重视安稳。 重视管理型：注重企业内部规范，及与竞争对手间的关系协调，重视风险回避与安定。 3）梅泽正和上野征洋的分类 第二章 与企业文化共生 2.3企业文化的类型 关心生产 关心人 Scale Scale Scale Scale 1.9型 俱乐部型 9.9型 团队型 5.5型 中庸型 1.1型 贫乏型 9.1型 权威型 4）基于管理方格理论的分类 2.3企业文化的类型 1964年，行为科学家罗伯特.布莱克和简.莫顿提出了管理方格理论，强调要在关心人和关心生产之间寻求动态平衡。 第二章 与企业文化共生 1.1贫乏型：不关心人也不关心生产。导向不清，不负责任，得过且过，没有追求，放弃权力，人性假设不清，领导只付出最小的努力完成工作 。 1.9俱乐部型：不关心生产，只关心人。关系导向，放任自流，充分民主，性善论，领导者注重支持关心下属，不关心任务效率。 9.1权威型：关心生产，不关心人。工作导向，以严为主，效率第一，性恶论，领导者重任务不重下属的发展与士气。 5.5中庸型：寻求人与生产之间的平衡。稳定导向，注重平衡，循序渐进，和谐基础上争上游，适当授权，性善论，领导者维持足够的任务效率与好的士气。 9.9团队型：关心人，也关心生产。团队合作导向，宽严相济，效率与公平并重，适当授权，兼顾民主，性善论，关爱他人，同心同德，团队亲密合作，能有力促进生产经营活动。理想的企业文化。 第二章 与企业文化共生 4）基于管理方格理论的分类 2.3企业文化的类型 在这之前，让我们想像一下： 追求冒险的印第安纳.琼斯在保守而谨慎、关注细节和流程的瑞士银行做法务官 装在套子里的人别里科夫在拼命工作、尽情玩耍玩的玫琳凯做美容顾问 结果会怎样？ 第二章 与企业文化共生 2.3企业文化的类型 到目前为止，我们了解了专家和学者对企业文化做出的分类，接下来我们讨论另外一个问题： 作为企业普通一员，我们如何判断本企业的文化是哪种类型？ 第二章 与企业文化共生 2.3企业文化的类型 问题：如何判断你所服务的企业奉行哪种类型的企业文化？ 对个体来说，对所服务的企业奉行的文化做出准确判断，选择文化与自身最为契合的企业，不能和企业文化实现兼容的人，难以在企业长久立足。 有哪些方法可以使用？ 第二章 与企业文化共生 2.3企业文化的类型 案例回顾：A公司奉行哪种企业文化？ 第二章 与企业文化共生 2.3企业文化的类型 案例回顾：Joe究竟错在哪里？ 第二章 与企业文化共生 2.3企业文化的类型 案例回顾：Joe究竟错在哪里？ 案例总结： Joe如果想要避免类似事件再次发生，他需要有一个相互信任可共生的团队。在这个团队中，上级，下属，同僚彼此之间都能给予充分的信任和支持。 01 企业文化概论 02 与企业文化共生 03 打造共生团队 第三章 打造共生团队 3.1什么是共生团队 什么是共生团队？ 上级不疑：充分信任，配合默契 下级不怠：令行禁止，任劳任怨 同僚不忌：分工协作，左右逢源 第三章 打造共生团队 3.2如何打造共生团队 案例分析： 小王是一家金融股份公司直属子公司基金研发部的经理，主要负责各类基金产品设计和推广，分管小王的是公司赵副总，赵副总是非常资深的高管，小王是他从竞争对手那里挖来的骨干中层。2014年6月，总部空降一名总经理韩总到子公司，全面负责子公司工作，原有的总经理调去总部任职。韩总上任第二天，就向全公司宣布，公司要加大新产品开发力度，拓宽市场，并要亲自抓办。没过几天，小王就接到总经办的通知，要求以后基金研发部的考核结果要同时送赵副总，韩总签字，研发计划也要报韩总审批。 到了6月底，小王按照赵副总年初的部署安排，编制了下半年研发计划，送韩总审批，被韩总否决了。 赵副总是某财金大学金融硕士，行业资历长达二十年；韩总是某林业大学水产养殖硕士，在总部时主要负责行政后勤工作。 计划一改再改，到七月底也没定下来。韩总于是向总部申请，调了总部研发部的一位副经理小李到子公司，担任小王的副经理。两个人擅长的领域完全相同。韩总指示，研发部的人平均分成两组，一组给小李，一组给小王。 小王怀疑韩总想赛马。他去找赵副总商量