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对于亚洲心脏病医院的一些经营管理的看法 1、精益成本管理 收费的价格空间缩小，保证较高（30%）利润率的目标，要求严格控制成本。 【原因】 价格竞争日益激烈； 亚心医院定位是“平民”型医院，不能采取高端价格； 医保的覆盖范围日益扩大，机构对医疗价格； 【意见】 降低成本不是降低质量，合理的成本的水下冰山还有多大？ 丰田汽车的精益生产方式的启发？ 行业的领先成本、标准成本？ 2、任务型的领导风格与学习型组织的冲突 【现象】 员工的最大价值是实现职业价值的提升 权利集中、等级明显，强调服从 分配不透明、不能同事结婚、不能随便议论 高层人员和关键人员和基层人员激励的差别（“人才和人员”） 【意见】 医院是典型的学习型组织，需要大量的信息的沟通、知识的分享； 以任务为主的领导风格就是比较关注事情、关注任务的完成和工作的效率。但是以人为主的领导风格，是关注工作中的人，他们的愿望、能力和感受。这两种领导风格没有简单好坏之分。 亚心的企业文化是“尊重、理解、支持” 3、市场细分和产品策略 为了进一步拓展市场，稳定利润，需要深化市场工作，制定产品策略和市场策略 【意见】 民营医院的品牌经理（项目经理） 如何定位市场？（病种、收入、地域、渠道等等） 市场的细分和定位是今后将服务、医疗逐步细化和专业化的前提 4、股份制改造和高级人员的留人机制 【重要性】 扩张的需要 高级人员稳定的需要 【意见】 对于资方是痛苦的？ 提到议事日程，需要魄力 有很多障碍（信托的方式） 5、病源的迅速增加条件下的服务质量保证 【问题】 医护人员的瓶颈所在 因为病源大量增加产生，工作人员的骄傲情绪 【意见】 服务意识和水平的有进一步细化的空间。如医生的“求医问药”的观念、热情服务的观念。 服务承诺、服务保证、服务改进 投诉管理系统（广东省中医院） 6、依托东部资源向中西部扩张战略的市场问题？ 【意见】 为什么不到有竞争但是有很好的市场环境去拓展？ 亚心的核心竞争优势到底是什么？（技术、政策、模式） 7、亚心的总经理院长负责制的冲突的解决机制？ 亚心的总经理院长负责制是在谢总亲自领导下建立的，创建过程中很多的重大冲突会因为谢总的资方身份和领导魅力，以及朱院长的明智配合，得以解决并且形成优秀的团队。但是这套制度进行复制的时候，没有“特殊人物”在场，是否有机制能形成如此和谐的团队，保证重大冲突的解决。 8、系统的企业文化建设 亚心现阶段是否需要企业文化建设？是否需要系统地进行企业文化建设？ 【原因】 医疗和行政之间亚心的独特制度 人员的复杂背景 扩张中整合 创新的需要 【意见】 系统地进行安排 9、生产驱动性战略 空余了2万平米的楼层，是一个心病。 新天干红 10、设计整个企业的信息沟通模式 邵逸夫医院委员会制度 广东省中医院投诉管理系统介绍 1、投诉管理系统： 投诉管理系统，是为保障医院服务质量而设定的一个系统而又整合性的计划。目标是最大限度的减少投诉产生的不良影响，帮助医院控制投诉造成的不良局面，最大限度地维护医院的形象，为医院提高服务质量，改进各方面工作提供建议。 导致投诉的因素主要是技术、人、组织相互不协调作用所导致。投诉管理的最高境界是患者满意度的最大化。 2、处理投诉的流程 1、建立反应灵敏的投诉机制： 具备三个功能：（1）及时准确反馈信息；（2）迅速准确分析投诉；（3）和准确有效分类处理。 2、建立相关的责任和奖惩制度； 明确规定不同人员在处理投诉过程当中所具备的职责和权限； 明确规定不同级别的（预估的投诉严重度）投诉的处理程序； 履行和不履行职责所应承担的奖惩规定。 3、适当的投诉处理培训： 学习投诉管理知识，转变管理观念； 相关责任人明确自身的责任和权限； 明确投诉处理程序； 学习接待投诉技巧； 学习投诉记录书写方式及内容； 学习判断投诉严重度的分类办法。 3、四类投诉分类 红色投诉：影响最大，红色象征警告。代表着这类问题必须得到高度的重视，并重点管理，追查责任。包括医疗质量问题和服务规范问题；出现一次红色投诉并最终确认原因属实时，参照医院有关规定，对个人及科室将给予处罚；该科室将在年终不能获得精神文明科室。 黄色投诉：影响其次，黄色象征预警，说明我们的管理存在漏洞，必须进行一些修正，或者我们的服务存在不足，需要改进。如果不断的出现这类的问题的话，有可能引起患者更多的不满。管理协调问题、沟通与服务技巧问题都属于这一类；出现一次黄色投诉，责任人及科室负责人必须及时拿出处理意见，并提出改善计划。出现一次黄色投诉记2分，明确处理后，并在该科室提出改善计划后，仍在同一科室二次出现同一问题则按照红色投诉处理。 绿色投诉：影响较低，甚至可以暂时不计入满意度的计算，绿色代表可以通行，但并不代表这类问题就无关紧要，他往往告诉我们，如果，我