管理学基础——战略计划管理.doc

第 八 章 战略计划管理 课题：战略计划管理 学时安排 2学时 授课时间 教学目的与要求： 通过本章的学习，使学生理解战略计划的概念，战略的概念，远景和使命的概念、核心目标，核心价值观的概论，掌握SWOT分析法及战略选择。 重点与难点 本章的重点在于战略计划的概念，远景和使命的概念、核心目标，核心价值观的概念，难点在于战略环境分析及战略选择。 第八章 战略性计划与计划实施 教 学 内 容：第一节 战略远景和使命陈述 一、远景和使命 远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？ 一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述： 对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。核心意识形态(Core Ideology) 核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。 核心价值观Core Values） 核心价值观是组织持久本质核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。 想象的未来 (Envisioned Future) 一方面，想象的未来向人们传递着真实看得见、生动和真正的东西。 另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。 远景层次的目标：10-30年目标 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。四种制定BHAG的方法 定量法到2000年底成为1250亿美元的公司 (Wal-Mart, 1990) 定性法汽车民主化(Ford Motor Company, early 1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。(Sony, 1950s) 击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 (Philip Morris, 1950s) 打垮阿迪达斯。 (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。 (Honda, 1970s)角色定位法 成为运动产业的耐克。 (Giro Sport Design, 1986) 20后公司像HP今天这样受人尊敬。(Watkins-Johnson, 1996) 成为美国西部的哈佛。 (Stanford University, 1940s) 生动的描述 (Vivid Description) 想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。把远景从文字转化为图画。三、使命陈述 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。 使命陈述的九要素:(1)用户(customers)：公司的用户是谁？ (2)产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？ (3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？ (4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？ (5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ (6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ (7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ (8)对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？一、宏观环境研究(PEST模型)政治因素Political Factors：社会文化因素Social-cultural Factors：经济因素Economic Factors：技术因素Technological factors：因素Ecological Factors:二、行业结构研究 现有竞争研究现有 （1）现有竞争者的力量和数量； （2）产业增长速度；固定或库存成本； 产品特色或转移购买成本；生产能力仍在