管理职与专业职的差异.docVIP

管理職與專業職的差異 一、傳統人事制度的背景　　過去企業對員工的升遷，大多是以年資與經驗為主，因此只要待的越久就有機會升任主管的位置。這種以升任主管職務為主的人事制度，已越來越不能適應目前的經營環境。　　隨著員工教育程度的提昇，新進員工已不再像過去一樣，能夠適應以年資及經驗為主的制度。因此在組織方面，員工希望能擔任發揮能力及有權處理的工作，更希望因能力不同在升遷及薪資方面能有所不同，不會是因年資的關係造成升遷的阻礙。這樣的想法，已衝擊原有的人事制度，逼得企業不得不改革傳統人事制度。二、傳統人事制度的缺點　　由於傳統的人事制度不能滿足當今的經營環境，隨著員工學歷提高，員工的自信心也跟著增強，因此在自認能力不錯的心態下，一般均希望盡快出人頭地來，故已漸漸不耐於過去的人事制度。　　因為傳統的人事制度，其升遷係以年資為主，員工須從基層的職等，逐步晉升，才能爬上主管的位置。因此對於現今以能力及績效主義的時代，就顯得無法讓有能力的滿意。另一方面，過去對於主管的職責並未明確的訂定與審核，因此許多技術很強的人，爬上主管位置後，卻未能表現出色，使公司多一名差勁的管理者，而少了一名優秀的技術人才。三、管理職與專業職的職責　　管理職主要的職責，應定位於組織目標的擬定、人才培育及組織目標的達成。其實管理大師彼得杜拉克，在其１９７３年的巨著「管理：任務、責任與實踐」一書中，早已提過管理者的五項基本功能，主要的工作為目標設定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育。　　而專業職，則是專心投入執行部門中已訂定的目標，發揮專業能力。在這過程中，部門主管的角色像教練，課長像是隊長，非主管人員（包括一般與專業人員），則是扮演球員的角色，而且大家有一個共同的組織目標。傳統的慨念，部門主管除了扮演管理者（教練），也扮演專業執行的角色（隊長兼球員），甚至打球的時間多於指導球隊的時間，當然管理的工作就做不好。　　在部門主管常常時間不夠的情況下，不是再增加主管的數量，就是讓管理水準持續低落，從而整個部門績效提振不起來。　　以上的說明，主要是要強調管理者與業務執行者，其角色的扮演認知若有誤解，則整個組織的管理方向，將因此產生嚴重的偏差。這種情形，若發生在經理以上的職務時，則組織應確實進行檢討，才能導正日益嚴重的管理人員很多，但管理不彰的矛盾現象。四、一般職　　所謂一般職，指的是除專業職外之員工，譬如裝配工、加工人員、行政助理、財務會計人員、總務、守衛等等，只要具備基本學歷，再經由工作教導手冊學習之後，作業即可逐漸上軌道。這類人員並不會因其累積多年的經驗之後，而自動成為專業人員。也就是說，除非此類員工具有適當的教育背景，且在有計畫性的教育訓練，再加上員工本身的努力學習，才有可能成為專業職人員。　　這類一般職人員，在過去強調年資的時代，是有可能在職位上不斷地升遷，薪資不斷地增加，使得公司面臨進退兩難的地步。這是因為過去在升遷制度上，並無一個完整的體系配合，哪一個主管敢為其屬下爭取，其屬下就可能得到晉升。　　不過，雖是一般職人員，公司也應該提供一個升遷管道，讓這些一般職人員，在得到一定的評定程序與認可之後，提昇自己在公司的發展空間。而不願意從一般職挑戰轉為專業職或是挑戰不成功的人，其薪資在到達某一定的水準後，即應不再增加。參、一般公司的現況　　其實在一般公司的規劃中，或許已有以上所說的精神，譬如職務(管理職)、職位(技術職)的劃分。但是在執行上，較欠缺完整的系統，以致又回到傳統人事系統的價值觀當中。再加上部門主管一般都很會為部屬著想，一有機會即為部屬爭取管理職缺，（如果有管理職頭銜，薪資福利就有差異的話，那管理職更是擠破頭），以致於造成管理職人數有偏高的現象。　　不過，在製造業界，副理級以上人員的升遷，也並不是漫無節制，總是有某種程度的管制，只不過是因沒有完整的運作方式，因此各主管對於某些人員的升遷，也容易憑一時的好惡，而作出決定。所以如果資格有爭議的人得到晉升，是很容易打擊其他員工的士氣。　　另外，因為管理職與專業職的權責，未能劃分清楚，以致於擔任單位主管者，也常常花費大量時間來從事專業職人員的工作。這種現象，在未來組織日益龐大，營業額越來越高的情況下，勢必要面臨調整。肆、結論　　要落實組織扁平化，有其必要的背景。以上所說的概念，即是實現組織扁平化的基本條件。如果管理職與專業職的權責，沒有確實重新劃分，則管理人員將無從刪減，而公司仍然會充滿過去管理模式，仍然會有一批不適合擔任主管的人在擔任主管，而專業人員仍會覺得須佔管理缺，才能受到重視。　　而最重要的部門主管輪調計畫，將因此無法落實，其原因是因為當部門主管的人也要扮演專業職的人員的角色。所以又會陷入技術很強才能擔任主管工作的陷阱當中。最後