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　　基于人岗匹配的人力资源优化配置模型研究 摘要：人力资源的获取不是简单的堆积，合理、高效的配置，是提高组织整体效能和获取核心竞争力的基本前提。为了减少组织在对人员进行配置时的盲目性、主观性，并增强配置时的反馈功能和指向功能，根据岗位的综合要求，建立人力资源的配置模型，帮助企业对人力资源的配置现状进行分析和调整，以最少的人力成本获取最大的组织效益。 关键词：人力资源配置；人岗匹配；组织成本 1 问题的提出 amit和schoemaker指出，如果许多资源对于众多成功企业都普遍具有重要意义，那么这种资源也只构成了企业成功的必要条件，而不是充分条件。即使两个企业拥有几乎完全相同的资源，他们的产出和企业发展也可能存在很大的差异。毋庸置疑，高学历、高职称人员代表了一定的素质和水平，资源的稀缺性不言而喻。但是一种不可忽视的现象是，一些企业虽然聚集了一大批高学历、高职称人才，但由于人才的配置使用管理不当，并未产生理想的预期效果。因此，企业在越来越重视对人才的获取和培养的同时，组织更应该重视怎样才能使人才发挥更大的效用，而不仅仅是人才的简单堆积。企业仅仅拥有企业所需的人才是不够的，要想获得核心竞争力，必须对人力资源进行合理高效配置，在充分发挥每个人潜力的同时，迅速提高企业的整体效能。 目前人力资源优化配置研究方向有两种：一是着眼于能力的人力资本计量，从经济学的角度，通过人力资本的边际产出效应等理论给出入力资本价值优劣的标准，建立了人力资本价值的能力计量模型。这对测量人力资本的价值很有借鉴意义，但是此方向没有从企业结构和职位的要求出发，对提升企业的竞争力和组织效益没有提及，企业的可操作性不强，研究只停留在人力资本的价值计量层面。lOcalhOSt另一种研究了人力资源配置和提高组织效能方面问题，设计了双向选择模型和基于能力的人力资源优化配置模型，对企业的人力资源优化问题具有现实指导意义。但是前者在考虑人与岗位匹配的基础上，未能考虑组织成本的问题，人才层次的差异决定了其薪酬水平的不同，最优配置方案可能不只一种，可能造成人才层次较高的人在中等职位上，组织成本过大。而后者简单根据候选人的能力进行测评，一是能力包含了素质的各个方面，要从整体上对其测评，对测评人要求很高，必须全面了解候选人的各个方面情况；二是没有具体的指标做参考，对其测评具有很强的主观判断性；三是测评不具有反馈功能和指向功能。 笔者在结合了前两者思路的基础上，建立了基于人岗匹配的人力资源配置模型。测评要素的提取结合职位的特点，参照职位说明书和直接上级意见，包含学历要求，经验要求，创新能力，决策能力，个性要求等各方面，并根据不同的职位分配不同的权重。测评要素的选取根据企业自身特点，要求能够尽量量化和具有指导性。最后的方案选择充分考虑组织成本问题，结合候选人的薪酬等级进行最优选择。 2模型的构建方法 2.1确定需配置岗位的人员、岗位数及岗位测评的各要素 设有n个需配置岗位的人员，记为e，/=1，2，…，n.,m个岗位，记为pj，j=l，2，…，m;由于一般情况下岗位处于竞争状态，候选人数往往多于岗位数，故假定ngt;m。参加人岗匹配测试，首先要确定岗位对任职人员的要求，我们可以借助岗位说明书提取测评因子。一个岗位的任职资格包括学历，工作经验，各方面素质、能力、个性要求，将岗位测评要素用集合表示为r=[r．，t，…，tn1。因为需配置岗位的人员层次有所区别，将组织内的人才层次分为了四种类型，即具有研究生以上学历或中级以上职称的人，具有本科学历或取得高级职业技术资格证书的人，具有大专学历或取得中级职业技术资格证书的人，中专、高中毕业或取得初级职业技术资格证书的人员对应的工资等级记为（/=1，2，…，n;k=l,2,3,4），通常r/1gt;rr2gt; rr3gt; r/4. 2.2员工与岗位匹配测试 2.2.1 员工自评 员工根据自己的兴趣特长参加不同职位的匹配测试。因为不同职位工作职责的不同，对人员的综合要求不同，各测评要素所占的权重也就各不相同， 2.2.2组织对人员进行测评 为保证测评的有效性和公平性，员工的上级主管根据各岗位的测评要素以及对参加测试的员工各方面能力的了解情况对其进行测评，获得各人员在不同岗位上的测评分，记分方法同前，建立矩阵y。 3 模型验证 假设某公司5名员工甲、乙、丙、丁、戊参加a、b、c、d四个职位的配置。甲是第一层次的员工，其对应的工资等级为r，乙、丙是第二层次的员工，对应的工资等级为r22、r32，丁、戊是第三层次的员工，工资等级为r、r53。他们分别根据自己的特长兴趣选择参加了不同岗位的匹配测试，其测试成绩为： 矩阵中行向量表示各岗位，列向量表示人员。第一行表示员工甲参加了a、b、c三个职位的匹配度测试。而对于职位d表现出无兴趣或者能力缺失