家族制企业管理专业化模式及合理选择 .docVIP

　　家族制企业管理专业化模式及合理选择 内容摘要：本文在阐释管理专业化内涵的基础上，以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化作为分析的三条标准，对家族制企业管理专业化的多样性路径及其合理性选择进行探讨。 　　关键词：家族制企业 管理专业化 家族成员专业化 零家族成员 　　 　　吉尔伯特．罗兹曼认为：“家庭和血缘有一切理由能构成研究现代中国的第一主题”（ 罗兹曼，1995）。我国家族制企业做大做强需要突破的瓶颈是管理的专业化和规范化（姜淮、周红，2002）。管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变（吕政、郭朝，2001）。能否有效而顺利地实现这一转变，已经成为相当一部分家族制企业实现管理制度创新的关键。 　　关于何谓专业化管理，笔者的观点是：企业的管理岗位是否由受过专门的企业管理或经济管理专业学习和训练并具有专业素质的人员担任，从而实现管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化。家族制企业的管理专业化路径和取向是多样性的，并不拘泥于是否引进职业经理人、引进多少职业经理人或是否建立董事会等。本文试图以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化为分析的三个纬度，对家族制企业管理专业化模式进行探讨。 　　 　　家族制企业管理专业化模式 　　 　　从纯粹的家族化管理到高度专业化管理之间是一个渐进的连续分布流，存在大量的中间形态或模型，我们难以对每一种形态给出明确的界定或划分，但这并不影响以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化为分析标准。这三条标准彼此之间既独立又相互结合，家族制企业在正式转变为现代公众公司以前所进行的变革只要符合这三条标准中的某一条或多条，就可以认为这是家族制企业的管理专业化过程。家族制企业管理专业化进程不存在对与错的问题，只是不同企业或者同企业不同发展阶段的专业化水平有所高低。 　　 　　家族成员专业化模式 　　 　　《商业周刊》对世界500强中的家族企业做过研究，许多家族企业认为能干的家族成员比外聘人员更适合管理企业，因此这类企业一般让家族成员管理企业。事实证明，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”的，他们必然考虑让自己的子女接班。在管理人员的专家化方面，家族企业都谨慎地任用职业经理人而首先考虑家族成员的专业化。 　　 　　“零家族成员”模式 　　 　　一般地，家族企业招纳职业经理人是家族企业走向社会化、专业化的一个重要战略部署。“零家族成员” 模式是指在不改变家族制企业的制度本质下，进行经营权和所有权的分离，引入职业经理阶层，即股权是个人的，经营是他人的，管理上与现代公司制没有太大区别。这种模式是朝制度规范化方向前进的典型代表，是企业规模达到较高水平时的适宜发展路径，特别是跨国公司。 　　 　　股权化操作模式 　　 　　变革与创新是家族企业必须面对的问题，只有搞好家族企业的内部管理和股权安排，家族企业才更具市场竞争力。这种股权化模式的操作是，通过家族议事会提名董事会，就像其他上市公司一样，董事会任命首席执行官，首席执行官既可能是家族成员，也可能不是家族成员。采用这种科学化的管理方法，家族企业就和其他非家族控制公司一样，不再面临权力交接的问题。 　　 　　非家族成员专业化模式 　　 　　员工素质的好坏，直接影响企业的形象与竞争力。非家族成员的专业化，主要是对非家族的现有员工进行培训，使其提高专业素质并获得必要的管理技术。这种模式主要是在企业内部对员工的栽培和选拔，这样既使企业获得发展，又不会影响企业的家族性质、家族色彩，甚至家族的经营价值观，同时非家族成员的重用有利于建立规范化的企业制度。 　　 　　企业集团化模式 　　 　　选择集团化型式是现代市场竞争的必然要求，它适合于自身实力雄厚的企业。因为融资，家族制企业吸引了外部的投资者，从分散的各自为政的家族企业公司，通过合并、协作、控股、吞并等方式逐渐“变身”为力量聚合的集团公司，利用企业集团的优势扩张自己的企业和市场。这种模式既能改变企业组织形式，又能相互借鉴现代管理方式，尤其适用同国外企业的联盟。 　　 　　岗位专业化模式 　　 　　家族制企业在成长过程中一个明显的变化是企业规模增大、部门和各种管理岗位增多，原先由企业主直接管理监督员工的生产方式被委托—代理式科层架构所取代。家族企业对引进来的专业人才都有一个岗位的分析、安排，正是从这个意义上说，家族制与现代企业规则的衔接点之一就是在以家族成员担任主要管理岗位的情况下，强调实施科学化、专业化管理