清新机总装车间精益生产推进汇报.pptVIP

开放 和谐 务实 创新 部 门：总装车间 日 期：2009.3.7 清新机公司总装车间2009年 精益生产推进汇报 推进八大思路 现状主要问题 改善达成目标 改善实施方案 汇报提纲 1 2 3 4 推进实施计划 5 推进八大思路 1、以“保证生产品质，不断提升效率”为宗旨； 2、苦练内功，提升车间及各班组长的生产管控能力； 3、以“提升员工自互检意识”为主改善生产线品质； 4、以“减人保产”为主提升生产线效率； 5、建立试点，以点带面推进精益生产； 6、推进物料“两箱原理、就近原则”，建立物料报警系统，保证内部物流顺畅； 8、发动全员参与改善，创建良好改善氛围。 7、强化培训管理，塑造精益文化； 生产线品质控制水平低，表现在返工较多，不良率高，主要原因是： 6、员工纪律松散，容易制造不良品； 1、以“产量”为导向的错误观念，不以“品质第一”的理念； 2、员工完全没有自互检意识； 4、员工流动率大，熟练度低，新员工培训体系不完善，员工培训少； 3、不良品控制执行不到位，如不良品处贴指示标贴，各工位没有放置不良品的盒或车； 5、对各班组及员工自检、互检、错漏检情况没有较好的奖罚措施； 现状主要问题 主要问题一 7、各机型工装夹具不完善，员工作业不配套手套。 物流系统待改善，主要原因是： 1、外部物流不顺畅，表现在供应商物料不能提前到位，导致车间停线频繁； 2、内部物流配送方式有待改进，表现在生产线物料间断频繁； 6、生产线物料管理待改善，丢物料情况时有存在； 3、未推进供应商标准化包装，导至物料100%分装，工作量巨大，且物料容 易混装、二次损伤等； 5、物流配送效率过低，未采用电动拖车等搬运工具； 7、物料配送人员达93人，共15条线，运行成本过高。 现状主要问题 主要问题二 4、生产车间各线布局、物流布置待改善，存在过多搬运浪费； 生产线效率较低，表现在人均生产性较低，各产品小时产量不高，主要原因是： 3、部份生产线结构有待改进； 4、无再作业过多, 2009年2月份无再作业率为11.99%； 5、各产品工位排布不合理，生产线平衡率低； 6、各工位器具在适合工人方便操作方面有待改进； 2、各产品组件化程度低； 7、各线产品换型时间长，一般在40分钟以上； 8、班组长改善效率方法欠缺，采用人海战术，班组长、员工“5S”及品质管理意识低； 9、员工流动率大，熟练度低，新员工培训体系不完善； 10、没有较好的指导工位排布的工位布置图等标准文件。 1、产品设计装配性低，产品开发不成熟，技术问题较多； 现状主要问题 主要问题三 主要问题四 员工纪律松散、工作没有激情、改善意识低，主要原因是： 1、车间及各班组长没有严格管理； 2、员工工作时间长，无再作业较多，工资不高； 现状主要问题 3、各线没有明确的品质、效率等目标，车间没有较好的各线评价制度，各线之间没有良好的竞争氛围； 改善达成目标 待商讨后补充 推进八大思路 一、品质提升方案 1、以“品质第一，不断提升效率”为宗旨，将此宗旨宣导给每一员工，使车间全体员工转变观念，尤其是转变各班组长的观念； 2、开展全员自互检活动，制定自互检奖罚制度。控制品质必须发挥每一员工的作用。每员工至少必须掌握本岗位、前后岗位作业内容及检验要求，严格执行自互检，不良品流入后工位或品质抽箱，不仅对出错员工进行处罚，还对互检岗位人员、检验员、巡检进行相关处罚，若员工发现不良品则对其加大奖励； 5、每段岗位与物料报警系统结合设置品质问题报警系统，该岗位出现物料批量不良（10个以上）或品质不良等问题则按报警灯，现场品质、工艺相关人员立即到场处理； 3、完善各产品各工位工装夹具、改善周转器具、线体及物料包装方式，减少外观损伤情况； 4、建立新员工上岗岗培训制度,新员工上岗、老员工换岗必须培训上岗，且做好培训记录表，在该岗位挂培训标示牌一周，各品质、班组长相关人员经常检验作业员的操作情况； 推进八大思路 一、品质提升方案 7、规范员工纪律，尤其是员工打手机、员工聊天等； 8、严格控制各线物料、组件在作业台上制造不能超过5个，减少堆放、混放导致物料损伤； 6、以“图文并茂、通俗易懂”方式重新编制作业指导书，真正发挥作业指导书的作用； 10、生产线出现品质问题，尤其是员工操作出现问题，立即停线，召集员工开会进行此问题的讲解培训。 9、每岗位设置不良品箱或盒、不良标签，发现物料不良品用不良标签标识，并将不良品放入不良品盒中； 改善实施方案 二、物流提升方案 2、强力推进供应商物料包装规范化，统一使用国际标准周转箱、铁笼等，减少分装，减少人员浪费。供应商实在不愿意投入周转器具，我们可以采取租给他们收取一定费用的形式；（此项工作需要计划采购中心负责推进） 统一蓝色 400*300*280 塑料箱 小物料 统