PR第十一章公共关系实务操作之三：文字传播.ppt

三、项目实施 1、 迅速成立传播工作组， 任命传播小组负责人，在两家公司中任命了5名工作组成员。传播工作组组长和其它小组，如销售、市场、人力资源等等一同向中国各地分公司合并办公室负责人汇报。因工作组成员来自两公司不同的业务部门，首先确保工作组成员内部的良好沟通与合作。 三、项目实施 2、传播工作组制定了合并期间对内、对外的沟通计划书。内部传播计划书中包括：沟通使命、小组成员结构、对内对外沟通主要信息及工具、“最终产品”(final products ) 和期限、对每个“产品”是否成功的定义以及可能出现的主要问题与挑战。 三、项目实施 3、为充分取得管理层对沟通工作的支持，传播小组组长争取到各地区第一次合并会议上第一个发言的机会。在会上，传播小组组长将沟通计划书发送到其它小组组长手中，征求他们的反馈意见。 三、项目实施 3、为充分取得管理层对沟通工作的支持，传播小组组长争取到各地区第一次合并会议上第一个发言的机会。在会上，传播小组组长将沟通计划书发送到其它小组组长手中，征求他们的反馈意见。 4、合并会议召开后，根据各小组反馈意见设计了“沟通责权表”(Communications Interdependency Chart)，明确每个小组在沟通方面的职责和相互依赖关系，使沟通成为每个经理人的重要职责。 三、项目实施 5、除了利用常用沟通工具，如电话、E-mail等进行定期沟通外，传播小组编制了《快递》刊物，每两周一期，用这一透明的传播手段遏制了不确定消息的产生。随着合并的深入，传播小组进一步丰富《快递》的内容，出版了《阿斯利康通讯》。各个合并小组组长加入《阿斯利康通讯》编辑委员会，既表示了他们对内部沟通的支持，又为他们亲自投入这一重要工作创造了机会。不论是《快递》还是《通讯》，传播小组做到了信息发布的准确、及时，在关键时刻发挥了关键作用。 三、项目实施 6、建立内部沟通日志(Internal Communication Diary )。为确保公司合并的顺利进行，阿斯利康建立双重领导机制(dual leadership),分别保留了双方公司总经理的职务，两位总经理的背景和阅历对公司的成功运作都是很有价值的，但也提出了一个挑战：两个总经理间的有效沟通，以确保他们的意图得到贯彻。建立内部沟通日志的目的即是明确两位总经理在内部沟通中的角色和主要任务。 三、项目实施 7、积极开展员工反馈活动。途径之一是随各期《阿斯利康通讯》附上反馈调查表，并针对员工的反馈在《通讯》上设立“问与答”专栏；途径之二是鼓励传播小组成员和不同部门员工接近，面对面地了解他们合并期间的切身感受；途径之三是调动各合并小组的积极性，让他们收集和反馈本部门员工的意见，预见本部门传播方面遇到的问题；途径之四是组织对员工的采访，将采访结果发表在《阿斯利康通讯》通讯上。 三、项目实施 8、策划并组织新公司内部“上市”活动——阿斯利康生日活动，利用两公司员工第一次面对面的机会有效地传播新公司的企业文化。具体活动如下：选择6月1日作为新公司的生日（“六·一”象征蓬勃、朝气、活力和光明的前途），生日活动邀请了公司各地合并办公室负责人参加。生日活动会上，两公司的员工首次坐到了一起，并穿上了印有新公司标识的T恤，并且两公司员工交叉入座，使大家有机会与新同事交流。公司还特意为两位总经理定做了特别的T恤衫，在他们T恤的胸前绣上了1999年6月1日的字样，以彰显他们为公司发展创下的辉煌业绩。两位总经理非常感动，表示非常珍惜这件T恤，将留作永久纪念。 生日活动会上，员工们聚集在一起观看了全球总裁讲话的录像；在合办公室负责人悠扬的小提琴伴奏下，在全体员工齐声高唱的“生日快乐”歌声中，两位总经理共同切开了印有阿斯利康新标识的硕大生日蛋糕，将生日活动推向了高潮；两公司员工举杯庆祝这一具有历史意义的庆典，并通过这一严肃又活泼的庆典深刻地感觉到新公司的企业文化。生日活动后，现场录像带寄到各地办事处，使那些因工作而无法到现场的员工也感受到了生日活动的气氛。 三、项目实施 9、新公司高层管理层任命后，传播小组立即组织了对他们的采访。新管理层针对员工反馈和提出的问题做出了相应回答，并展望了上任后本部门的发展策略，使员工们明确了公司未来的发展方向。 四、项目评估 亚洲地区合并办公室负责人评价说：“中国的沟通计划是所有阿斯利康亚洲国家中最严密、实施最有效的一个！” 各个反馈渠道收集的反馈信息表明：员工对有幸经历世界制药史上最大合并案之一，并成为世界著名制药公司中的一员而感到骄傲。 中国合并办公室负责人说，“有效的内部沟通是加快两公司融合最好的催化剂，我们很幸运在中国做到了这一点